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前言：近年來，互聯網的發展不但改變了人們的生活方式，還改變了企業的發展模式，因此為了應對互聯網變化對企業帶來的沖擊，新興企業要制定科學合理的戰略規劃，幫助企業樹立更明確的戰略目標，首先企業要認清戰略規劃的重要意義，并在制定戰略規劃的過程中充分的考慮互聯網因素的影響，促進企業全面發展。
一、互聯網時代下新興企業戰略規劃的重要性
（一）戰略規劃是新興企業經營的基礎。戰略規劃是企業經營的重要基礎，其能夠幫助企業構建科學的發展制度，更為企業經營提供了重要的經營規則。首先，新興企業要明確戰略規劃，充分的分析當前的政策和市場情況，并能夠根據市場變化及時作出企業內部變動。其次，戰略是企業的指導原則，同時也是收購部門的工作重心，良好的企業規劃可以幫助企業從容面對市場環境變化，尤其在大事件的決策上面，戰略規劃會給企業一個明確的指導方向。
（二）戰略規劃能夠提升新興企業的穩定性。科學合理的戰略規劃能夠顯著提升新型企業的穩定性，由于新興企業的發展方向往往受到創業者個人性格限制，如果創業者太過激進，很可能將企業置于高風險之中，因此新d企業需要借助可靠的戰略規劃來提升企業自身的穩定性，使企業能夠從容的應對市場變化，避免創業孤注一擲的冒險行為，盡管許多研究也一直在強調創業領導者以及創業團隊對于創業成長的關鍵作用，但是顯然，一套良好韻戰略規劃機制對于擁有優良素質創業團隊的企業來說或許意義不甚重大，但是對于創業團隊整體素質尚存不足的企業來說則是企業穩定經營的有力保障。
（三）戰略規劃能夠有效解決新興企業經營中的問題和矛盾。新興企業在制度上難免還有許多不完善的地方，因此在互聯網高速發展的時代下這些問題將逐漸暴露，直接或間接地影響企業的發展，因此企業相關部門需要重視戰略規劃的制定，其能夠有效的解決發展中組織之間的各項矛盾，提升企業的凝聚力，幫助企業內部調整資源分配，一旦出現部門意見不合時，戰略規劃能夠明確企業發展的大方向，防止損害企業利益的事情發生，促使新興企業在互聯網時代下健康發展。
二、互聯網時代下新興企業戰略規劃的特性
（一）戰略規劃具有復雜性。隨著社會高速發展，互聯網時代的到來，企業的戰略規劃既享受了互聯網飛速發展獲取信息的便利也受到了互聯網信息爆炸和安全風險的嚴重沖擊，因此融合了互聯網發展的企業戰略規劃具有復雜性。互聯網的高速發展使市場經濟出現了變化，再加上新興企業面臨的問題較多，其本身制度還有諸多不完善的地方，因此創業型企業戰略規劃的復雜性介乎于完全無規劃和復雜規劃之間，這種復雜性依賴于企業內部擁有的內部資源和戰略目標，因此當前新興企業要認清戰略規劃的復雜性，并根據企業的戰略目標制定適合自身企業發展的戰略規劃。
（二）戰略規劃具有漸進性。戰略規劃涉及的時間較久，是一個長期的問題，因此在戰略規劃具體的實施中要考慮其具有漸進性。新型企業的戰略目標并不是短時間內可以完全實現的，因此新興企業要把握互聯網時代的每個機遇，不斷的完善企業的戰略規劃，將片面的理論逐漸轉變成為全局性的戰略目標。但是如果企業經常大幅度的調整其戰略，那么它將很難有效地完成任務，而且這種劇烈變動的戰略規劃還會帶來企業資源的巨大浪費，對于資源相對匱乏韻創業型企業來說，這是一種致命的威脅。
（三）戰略規劃具有獨立性。企業戰略規劃具有獨立性，它不依托企業任何組織和部門，是獨立存在創業企業之中的。在互聯網高速發展的今天，新興企業要合理的把握戰略規劃的獨立性，充分的考慮市場經營上的戰略問題。
隨著科學技術創新水平的不斷提高，全球市場競爭的不斷加劇，信息化數據的不斷完善，人們對產品及相關服務的期待以及要求也隨之升高，企業面臨的生存環境變得更加復雜。可以說，企業外部環境的變化對企業的生存與發展起到了至關重要的作用。
面對日趨激烈的市場競爭，面對日新月異的創新技術，企業在努力提高自身能力的同時，也需要尋求戰略轉型的可能性，才能在各方面保持優勢，從而在激烈的市場競爭環境中生存下來以致長盛不衰。很多企業在遇到技術創新的變化、客戶需求的變化，全球化競爭加劇的外部環境背景下，往往僅僅采取降低產品價格的方式去維持訂單。做得略好點的企業會在降低價格保持市場份額的同時開發新產品，但是仍然不可避免地打起了產品價格戰，以至于眾多小微型企業往往無法在激烈的價格戰中生存下來。但是降低價格也往往會產生以下兩方面的問題：第一，企業利潤降低從而可能降低產品的質量與服務；第二，隨著企業盈利水平的降低而營運成本的升高，企業將面臨財務上的困難與風險。長虹電視機曾經是中國著名的電視機生產企業，在20世紀80年代末期，由于當時的市場競爭環境相對溫和，市場技術創新能力不足，長虹電視機通過發動價格戰的確使其擁有了將近30%的相對市場增長率。然而，當邁入
21世紀以后，隨著國內外競爭對手的不斷涌入，以及電視機技術的不斷創新升級，當長虹電視機再一次發動價格戰的時候，銷售量卻幾乎沒有增加，但是利潤卻所剩無幾，導致企業存貨不斷增加以至于一度面臨財務困難，EPS（每股盈余）及企業的凈利潤也一度出現了負增長。
由此可見，當企業面對全球化的市場競爭、顧客的需求與期待不斷提高、科技不斷創新升級的時代，如何能正確地進行戰略決策，迎合時展趨勢進行戰略轉型，將對企業的生存與發展起到至關重要的作用。
在現代經濟不斷發展的當下，汽車制造業對中國經濟乃至世界經濟的增長都起著至關重要的作用。近些年以來，作為汽車制造產業的重要組成部分之一的汽車儀表生產行業也在不斷發展壯大。從世界經濟格局來看，我國的汽車儀表生產企業無論是橫向的規模化發展還是縱向的技術化升級都具有廣闊的發展空間。
隨著科學技術水平的不斷提高、人們追求優質生活的愿望更加強烈以及全球環境污染日益嚴重，汽車行業的發展將越來越向著智能化、環保新能源化的方向發展。據了解，至21世紀50年代，世界上可能將近有3/4的汽車將逐步被智能化、新能源化的新一代汽車所取代。在不久的將來，由于智能化、新能源化新一代汽車的使用，汽車零部件也將會逐步升級換代，而汽車儀表盤就是其中重要的一個組成部分。汽車儀表盤經歷一個多世紀的傳統指針式貼花的繁榮，將隨著智能化、環保新能源化汽車對于儀表盤顯示的特殊要求，而逐漸轉向大尺寸顯示屏的時代。汽車儀表印刷企業幾乎都存在“產品無法匹配大尺寸顯示屏的需要”這一問題，它們將面臨嚴峻的考驗。
一、汽車儀表盤印刷企業面臨的挑戰
汽車儀表盤作為駕駛者開車時重要的平臺和駕駛依據，它的可靠性可以說是保證汽車得以安全行駛的決定性因素。在電子技術快速發展，汽車逐漸向智能化、新能源化趨勢發展的時代背景下，汽車行業更是緊隨世界潮流，其所使用的儀表已逐漸由傳統指針貼花式儀表向大尺寸液晶顯示儀表（如圖1）轉變。而且大尺寸液晶顯示儀表所帶來的優勢，如顯示多元性、反應速度快、敏感度高，涉及的領域也越來越寬等，直接影響了指針式儀表企業的發展。所以，如果將所有的指針儀表盤改成液晶屏幕以后，其將完全代替傳統儀表。那么作為給傳統儀表生產印刷貼膜（即汽車儀表標度盤）的企業（如圖2），將面臨倒閉的風險。汽車儀表印刷企業必須在大尺寸液晶顯示儀表時代來臨之前做好戰略規劃。當然，由于大尺寸液晶顯示儀表技術還需要進一步完善（在使用過程中經常會受到溫度，環境等影響，會有誤差或者出現故障）、生產成本還非常高以及人們長期對指針式儀表形成的視覺感官適應，指針式儀表也不會馬上就被取代。
二、戰略規劃
（一）集中化戰略
集中化戰略即汽車儀表印刷企業利用自己的印刷優勢，在保證現有市場份額的情況下，集中企業力量在摩托車、商用車（客車、貨車）領域提供儀表印刷產品和服務，進而建立起競爭優勢戰略。據了解，摩托車、商用車（客車、貨車）等的儀表標度盤只需提示簡單的車速、油量、轉彎提示等信息，它們不需要像汽車那么好的液晶顯示屏。
（二）多元化戰略
多元化戰略即儀表盤刻度企業利用自己的印刷技術結合當下新型高科技技術，在共享現有資源及業務平臺基礎上開發新的產品。具體可以從以下幾方面入手：第一，生產家電（洗衣機、微波爐等）上面的裝飾貼膜（如圖3）。微波爐、洗衣機等家電作為日常生活的必備用品，他們一般不需要價格昂貴的全液晶顯示觸摸屏，只要能滿足簡單需求即可，即簡單的外表功能裝飾膜，而且需求量較大。第二，生產手機、家電、工程電氣產品里需要的柔性線路板（如圖4）。其中，手機作為現代生活中更替最快的必需品，其所需的柔性線路板是模擬儀表盤刻度企業很好的發展方向。第三，加大與工業型企業的合作。在工業環境，如常見的冶煉、油田、加工、航空甚至航天工程中，并不會使儀表盤直接處于最惡劣的環境中。例如，在冶煉這道工序中不可能讓儀表直接掛在鍋爐旁。但即使這樣，使用碳鋼做的電子儀表在上千度的高溫下也會發生變形，所以在極端環境中，傳統模擬儀表盤具有不可比擬的優勢作用。
（三）低成本領先戰略
低成本領先戰略主要是避免規模不經濟，并且爭取在供應鏈（生產、采購、管理、物流等各方面）縮減成本以達到比競爭對手更低的成本價格以及能持續不斷地降低成本的目的，實現經驗學習曲線效應，充分考慮價值鏈中各種活動之間的鏈接，尋求與其他業務單位的共享機會從而與同行展開競爭。
如果使用大尺寸液晶屏，目前的價格基本是在好幾千元甚至上萬元，而傳統的指針式儀表盤一般價格在幾百元。在實際應用中，整車廠光買液晶屏不等于買整個儀表。除了儀表，還有控制芯片、制版等，甚至是基于特定操作系統的軟件，這些授權都是有成本的。
所以面對成本低這一巨大優勢，許多整車廠特別是國內低端車的整車廠還是會選擇傳統的指針式儀表盤。因此，我們要充分發揮這一優勢，降低成本，和原材料商及整車廠實現“三贏”。
（四）技術創新戰略
對于指針式儀表來說，雖然其擁有造價成本低廉以及適用性范圍廣等優勢，但我們不得不承認，大尺寸液晶顯示儀表是當今世界儀表的發展趨勢。所以，作為一家傳統儀表盤印刷企業，要想在汽車儀表高速發展的時代下求生存，就必須進行技術創新。想實現技術創新就要讓技術研發部門爭取找到或開發出更便宜、更好的材料，來生產現在只有昂貴材料才能達到要求的標度盤。
又或者我們可以針對液晶儀表盤出現的光效果（藍光）問題，開發匹配大尺寸液晶儀表顯示屏的防藍光護眼及硬化保護功能，以有效地解決液晶式儀表帶來的藍光損害車主視力及液晶屏幕脆弱的問題。
三、結語
指針式汽車儀表所擁有的用戶適應性及成本優勢，是液晶式汽車儀表所沒有的。所以，雖然使用液晶顯示儀表是大勢所趨，但指針式儀表還是會在我們的生活中占據一席之地。
當然，無論哪種風格的儀表盤都是高科技發展的成果，而非一朝一夕所能達到的。隨著光學、電子技術的迅速發展，特別是計算機技術在儀表中的廣泛應用，儀表盤朝液晶化和智能化方向發展是不可逆的趨勢。所以我們要取其精華，適應新潮流做好戰略規劃，方能令企業在競爭全球化、科技創新日新月異的今天使企業更好地生存和發展下去。
（作者單位為上海儀電電子印刷科技有限公司）
參考文獻
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
在激烈的市場競爭中，企業要保持穩定、持續的發展，必須選擇與企業相適應的戰略。而企業的競爭歸根到底是人才的競爭，選擇不同戰略的企業就必須有一個與之相配的人力資源規劃。企業的戰略主要分為三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。其中職能戰略是指企業各職能部門的短期性戰略，它是企業公司戰略和競爭戰略的基礎和保障。人力資源規劃就是職能戰略的一種，下面就闡述基于前兩種戰略前提下，作為職能戰略的人力資源規劃應如何做。
一、基于公司戰略的人力資源規劃
公司戰略是企業的總體戰略，主要決定企業今后的長期主營方向、規模,以及實現這些目標的措施的總體規劃。它是企業戰略體系的主題和基礎，起著統帥全局的作用。按照企業經營的態勢，我們可以把公司戰略大致分為三種：增長戰略、穩定戰略和收縮戰略。
1.基于增長戰略的人力資源規劃
增長戰略是指企業在一個很好的內外部環境情況下，抓住市場機會，利用公司資源不斷發展、壯大的策略。這種戰略的特點是：企業投入大量資源，擴大產銷規模，提高現有產品的市場占有率或者用新產品開發新市場，這是一種進攻型的態勢。
增長戰略可以分為兩種形式，一種是內部增長，另一種是外部增長。內部增長主要是企業自身的增長，它也可以分為兩種形式，一種是市場開發，另一種是產品開發。市場開發是指企業用一個產品開發多個市場的策略。在這種戰略指導之下，人力資源部門在做好其他工作的同時，應特別注重員工的培訓和甄選。因為，此時公司擴張非常迅速，拿一種產品開發很多個市場，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產品情況、價值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們在外地執行銷售任務的時候能和公司保持一致，所以需要對營銷人員加強培訓，培訓的內容主要集中在員工對企業的認知方面。當企業需要在外地設置分公司或子公司時，還需要在當地甄選經理和銷售人員，如果甄選不當，將會給企業帶來巨大的損失。這就需要對招聘人員進行嚴格甄選。
產品開發是指針對一個市場提供多個產品的策略。在這種戰略指導之下，人力資源部門應特別注重加強對員工的培訓和知識管理。此時的培訓和市場開發戰略中的培訓是不一樣的，市場開發中的培訓主要是針對銷售人員，而這里的培訓主要是針對技術人員，因為他們要對一個市場提供更深度、更廣度的服務，因此技術人員需要對技術有很強的把握，能夠不斷地進行技術創新。因此，要通過技術培訓把新技術、新觀念、新知識、新方法不斷地傳遞給技術人員。在做好技術培訓的同時，人力資源部門還要做好知識管理，這里的知識管理不僅包括知識保護、產權保護，還應注重產品知識的積累。人力資源部門應把公司人員對產品和服務的認識、經驗以及想法匯集起來，編成冊，形成體系，形成本企業特有的知識。
外部增長是指企業通過兼并、重組方式的擴張。企業兼并或重組的目的是為了使企業能夠保持持續、穩定的發展，為了實現這一效果，人力資源部門應關注兩個不同企業文化的融合。這時人力資源部門可以通過塑造個人英雄事跡，或者講述企業故事來建立企業文化，使不同的企業文化很好地結合在一起，從而使合并后的企業持續、健康的發展。
2.基于穩定戰略的人力資源規劃
穩定戰略是指企業在經過一段時間的增長之后，強調投入少量或中等程度的資源，保持現有的規模和市場占有率，穩定和鞏固現有競爭地位的策略。這種戰略適用于效益已相當不錯、而暫時又沒有進一步發展機會、其他企業進入壁壘又較高的企業。
在穩定戰略指導下的企業，有個明顯的特征就是企業沒有新的分支機構的建立，也就沒有新的職位產生，只希望在市場中處于一個平衡的狀態。這種情況對于處于企業中層職位的年輕人來說會有很大的限制，因為這些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時企業不可能給員工更多的機會。所以這種戰略指導下的很多企業會面臨一個特別嚴重的問題，企業的優秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應注重員工激勵和員工的職業生涯發展。此時，員工激勵的重點不應放在薪酬方面，而應通過企業文化來激勵員工，通過企業遠景來告訴大家企業的平穩只是個短暫時期，企業的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經驗和工作背景，為以后的發展做一個準備。人力資源管理另一個注重的方面是員工的職業生涯發展。如果一個企業給員工提供比較清晰的職業通路，企業員工知道企業的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發展方向以及如何發展。在這種情況下很多員工都會積極、主動地留在公司里面，為企業做出更多的貢獻。
3.基于收縮戰略的人力資源規劃
收縮戰略是指在企業內外部環境發生重大變化時，企業業務領域受到巨大的挑戰，企業為了在未來有更大的發展，實行有計劃戰略收縮的策略。這種策略適用于外部環境和內部環境都十分不利，企業只有采取收縮才能避免更大損失的情況。
在收縮戰略的指導下，企業會適當地退出某些經營領域或地區，因此會適當地裁減員工來降低人員費用。此時，人力資源部門應做好裁員工作。我國有很多企業在制定裁員標準時往往會制定一些與公司的發展毫無關聯的標準，比如以年齡為標準，這樣的企業給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導致優秀員工的流失。那么，收縮戰略指導下的企業在制定裁員計劃時，要清楚企業未來的戰略是什么，用企業未來的戰略來評判企業需要什么樣的人才，把那些符合未來戰略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰略需要的人才。
二、基于競爭戰略的人力資源規劃
競爭戰略是指企業如何取得競爭優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中獲勝所采取的戰略。美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾?波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和集中戰略。他認為企業要獲得競爭優勢有兩條途徑：要么成為本行業中成本最低的企業，要么在產品或服務上形成與眾不同的特色。在這里每種戰略都有自己的特色，參與競爭的途徑與其他戰略有著明顯的區別，從而使自己獲得獨特的市場地位，而每種競爭戰略的具體實施都需要不同的人力資源規劃來做支撐。
1.基于成本領先戰略的人力資源規劃
成本領先戰略是指企業致力于將其總成本降到本行業最低水平的戰略。采用這種戰略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優勢。
在成本領先戰略指導下，企業會通過各種可能的方法來降低企業的成本。那么，人力資源管理部門應做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發揮其最大價值。人力資源部門在選拔和配置員工時，應將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對工作承擔者的要求是什么，然后再對員工進行測評，找出員工所具有的能力，最后將兩者進行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔該職務。
2.基于差別化戰略的人力資源規劃
差別化戰略是指企業為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品或服務的戰略。由于不同企業的產品之間各有特色，顧客難以直接比較其優劣，從而可以有效抑制顧客對價格的敏感程度。同時，一旦顧客對其特色形成偏好，還能為競爭者的進入設置較高的壁壘。
在差別化戰略指導下，企業需要提供獨特的產品或服務，努力使自己和別的企業人不一樣。這時，人力資源管理部門應致力于建立一支能特別創新的隊伍。要建成這樣的隊伍，首先需要構建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現在年齡多元化、地理來源多元化、學歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區域、不同學歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業不斷地創新。其次，建設創新文化。人力資源部門可以從企業各個部門抽調一些人員，組成創新小組，該小組可以針對企業遇到的問題定期舉辦頭腦風暴會。通過這種活動，可以形成創新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業的不斷創新。
3.基于集中戰略的人力資源規劃
一、電子商務
社會大眾廣泛地認為不同于傳統的現金和刷卡支付，在網上完成購買支付商品流程的這種交易方式就是電子商務。然而電子商務所涉及到的層面和內容范圍很廣泛，目前大眾所認識到的電子商務模式僅僅局限于最表面意義上的一種形式。區別于其他傳統型商務貿易模式，電子商務主要就是以互聯網技術為主要媒介來進行貿易的開展，其范圍廣泛，不限任何的地區和國家。在這個時間超越金錢的時代中，電子商務的優點開始顯現，它采取了一種簡單便捷的交易模式，不同于傳統模式，需要雙方進行面對面交流、溝通確認才能完成交易，電子商務不限時間不限地點，無論何時何地都能完成企業的商務貿易活動，在一定程度上解放了時間和空間的束縛，降低了企業的費用成本，為貿易合作的雙方提高了合作效率。隨著互聯網技術的普及，越來越多的人青睞于這種新型的貿易模式。電子商務的運行不僅需要買家和賣家雙方的參與，通常還需要網上金融機構或者銀行的參與，這樣使得交易的安全更加具有保障。電子商務將傳統的貿易發展模式根據時代特性進行發展演變，利用電子流程代替一系列繁瑣的實際流程，減少了不必要的中間環節，大大減少了人力物力等成本的輸出，電子商務的全球性使得貿易的范圍十分廣闊，為更多的中小型企業提供了發展市場和機遇。電子商務的發展流行，意味著新型的商務貿易模式發展方向的出現。電子商務給社會大眾帶來的便捷和經濟效益已被越來越多的人所認可。目前，許多新型企業從將電子商務運用到企業運營流程中。電子商務的不斷發展，使科技通訊時代貿易占主導的新時代的出現成為可能。
電子商務的發展包括嘗試發展、整合發展和戰略發展有三個階段。每個發展的階段又有其不同的出發點和所呈現的價值和意義。電子商務的嘗試發展就是一個企業運用電子商務模式進行商務活動的開端和起步的一個階段，這個階段包括企業為了開展業務進行商務活動所主動和被動方式運用電子商務模式。在這個時段的企業發展中，大多數企業提供不同的平臺進行信息的交換，但由于新的商務活動模式剛剛起步，并不太成熟，信息的更新性和時效性并不理想。在第二階段的整合發展中，一部分企業開始嘗到了電子商務初見成效所帶來的小成果時，開始對電子商務的各個方面的內容進行改善和整理，開始將將電子商務運用到通過平臺交換信息以外的各個環節中，使電子商務的整體功能開始顯現出來。在前兩個階段的實施過程中，電子商務開始慢慢成熟起來，在最后的戰略發展的階段中，一般企業將電子商務與企業的運營模式相結合起來，根據企業的實際運營規模和業務流程進行改造，將電子商務模式運用到傳統的商務活動經營模式中，使得企業整體運營效率和社會競爭力大大提高。
二、我國中小型企業發展現狀
電子商務的發展歷史悠久，在多數的西方發達國家中，電子商務模式已經被廣泛運用到企業生產發展和經營管理中。根據下圖美國提供的市場分析數據：
在21世紀初始階段，美國的社會大眾利用電子商務在網上消費交易的數量節節攀高，運用電子支付的人們越來越多，市場發展出現一種繁榮的景象，旅游業和通用商品的網上成交率保持著飛速發展狀態，電子交易模式已經成為市場消費的一種主要形式。根據調查數據顯示，企業和消費者通過電子商務網站進行買賣的在線支付業務的年平均增長速度達到將近百分之三百，相比其他行業的年平均增長速度，電子商務的發展速度之快，發展前景十分廣大。相比傳統繁瑣的傳統支付方式，在快節奏生活的時代，大眾更青睞于一種簡單便捷的消費方式。
我國中小型企業普遍由于規模小，沒有制定正確的經營發展策略，大部分企業競爭力低下，不能應對市場經濟的浮動，從而影響國民經濟的發展。自從我國加入世界貿易組織后，貿易活動更加頻繁，市場波動幅度大，人們開始認識到通訊科技對于一個企業發展的重要性，他們慢慢開始認識到電子商務模式存在的價值，許多企業為了應對全球化經濟，為了在全球化市場中找到立足之地，紛紛開始效仿一些發達國家的經濟貿易模式，將電子商務引進企業的生產發展和經營管理中。打破傳統的商務貿易模式，網絡商城開始興起，大大小小的網上商城不斷出現，比如阿里巴巴、淘寶網等，網上支付的交易金額逐年不斷猛增。
根據我國市場對2012年到2015年電子商務的發展數據研究，我們可以看到在這短短幾年的發展中，我國網民總數量大幅度提高，說明我國社會群體已經開始慢慢接受并運用這種新時期的電子通訊設備，互聯網普及程度增長了將近20個百分點。隨著互聯網的不斷普及和發展，電子商務的網上交易額也隨之不斷增加，交易的猛增，帶給經濟的不斷前行發展，近年來，電子商務占我我國GDP的比重大幅度增加，這種新型的經濟模式的運用和流通給經濟發展帶來了新的突破。
中小型企業由于起步晚，在企業生產發展和經營管理方面和成熟的大型企業不能相提并論。在信息占主導的市場條件下，他們缺少對信息資源的敏感性和收集性，缺少專業人員的對市場前景的判斷。中小型企業獲取資源的方式和傳統的獲取方式不同，中小型企業由于對信息的滯后以及不敏感性使得獲取信息資源的途徑少，能力弱，只能通過企業對信息的不斷積累，但在積累的過程中又保證不了信息的時效性。由于各方面的不足，中小型企業的競爭力處于弱勢，在波瀾起伏的經濟市場中很難站穩腳步，它們為了求得更快的發展，急于求成，通常將有限的成本不斷地擴大，實行高投資高回報的模式，更容易在生產經營過程中出現重大失誤。最后，由于人力物力的匱乏，中小型企業在生產經營發展中所設立的部門組織一般都很簡單，沒有很明確的分類，沒有制定明確合理可行的發展戰略。
三、我國中小企業電子商務的發展問題
雖然電子商務模式的出現已經得到了廣泛的認知，已經慢慢走上軌道發展，但面對傳統的商務模式，電子商務模式所面臨的挑戰和機遇仍然很大，這種新興的模式在經濟發展過程中仍然存在許多問題。
（一）傳統商務模式的挑戰
電子商務模式主要是以互聯網等通訊設備為媒介的一種商務模式。傳統的商務模式歷史悠久，在人們心里根深蒂固，雖然電子商務慢慢在社會普及，它的便捷高效率的特點已經逐漸被大眾認可，但在一時間不能與傳統的商務模式抗衡，大多數企業進行商務活動時大多以傳統商務模式為主，電子商務模式為輔的方式來完成作業。由于電子商務是依靠互聯網等通訊設備來實現，虛擬性是其主要特點之一，與人們傳統的消費模式不同，電子商務模式看不見摸不著，使得消費者的不安全感增加，仍然習慣用傳統模式進行消費。
（二）企業對電子商務的認知不足
中小型企業領導管理層對電子商務的認識與許多消費者一樣僅限于上網購物、網上銀行支付、收發郵件、企業間的傳真交流等，這是一個管理思想上的誤區。他們認為將企業有限的資金投入到電子商務發展是一種資源的浪費，他們并不希望企業改變原有的傳統發展貿易模式。正因為企業經營管理者缺乏新型的數據信息化管理發展思想，缺乏對電子商務的認識，更缺乏長遠的發展眼光，很容易使中小型企業發展走入誤區，發展緩慢，停滯不前。這種企業內部建設和企業經營管理上的觀念缺乏，以及對時展預測和市場需求的不敏感程度，會導致企業管理監測層對市場經濟發展的預見性產生誤差，影響決策的判斷性，對企業的發展前景會產生重大影響，嚴重時還會導致企業發展停滯不前。
（三）電子商務發展緩慢
中小型企業規模小，人才資源、信息資源以及電子商務意識嚴重不足，許多企業管理者一味追求企業的發展速度和生產經營所獲取的利潤成果，只在乎眼前的利益，沒有將眼光更加放長放遠，他們更愿意將有限的資金投入到整個企業的生產經營發展中去，將利潤最大化，而不愿投入到發展電子商務中去，利用資金來完成企業內部管理建設。這種投入的不平衡，導致電子商務在企業中的發展緩慢，缺乏信息化建設和專業人員的有效運用，電子商務將無法體現出它將給企業所帶來的成效。
四、我國中小企業電子商務發展的建議
電子商務的出現給全球經濟帶來一個新的發展方向，許多企業為了在這個新潮流中突破自我取得發展，正在努力改變原本的經營管理觀念和模式，中小型企業作為市場經濟發展中的主要發展群體，更應該在這次新時展潮流中找尋機會，增強企業整體綜合能力和競爭力，贏得更好的發展。針對我國中小型企業在發展經營管理中的不足之處，有下列幾點建議：一是增強企業對信息的敏感性。在這個信息科技時代的前提下，信息資源的獲取是企業成功的關鍵因素之一，中小型企業相比大型企業來說，信息資源的更新和收集一直處于劣勢狀態，要想取得發展先要建立和完善信息系統，信息資源的暢通能夠使中小型企業的發展機會大大增加。二是制定發展計劃，把握發展機遇。一個企業要想取得成功不僅先要制定正確可行的發展計劃，其次要找準市場，確定企業在市場的定位和消費群體，不能盲目地發展。有了相應的目標人群之后，企業可以通過市場調查分析來了解目標人群的需求，再根據其需求生產銷售相應的商品。三是不能急于求成，要穩中取勝。中國有句俗話叫做“心急吃不了熱豆腐”，在企業發展過程也是如此，企業的發展要根據自身的實際情況來進行，不能一味地為了獲取利潤而增加企業運營的風險，收益越大風險越大，企業要通過制定正確的發展戰略，增強自身的實力，增加競爭力，才能在市場經濟這個大環境下取得平穩高效的發展。四是加強對電子商務模式的認識。企業管理者的經營管理思想要隨時展潮流進行變化，不能一成不變。企業管理層作為企業發展的核心層，更應該看到電子商務的優點以及對一個企業發展的重要性，中小型企業要重視人才的培養，樹立正確的發展觀念，加強電子商務的資金投入，重視信息資源的獲取，建立合理的發展戰略。
五、總結
電子商務是企業充分合理利用信息時代所提供的資源的最好的一種形式。電子商務能夠增強企業的綜合競爭力、增加企業的利潤、降低企業運行成本、更能夠以一種方便快捷的溝通模式與合作方進行會談、能夠提供整個企業的效率。在這個經濟全球化為主流的市場條件下，電子商務能夠使很多中小型企業加快適應經濟市場，提高企業自身的適應力、創造力和應變能力。二十一世紀開始的以科技技術和網絡發展為主導的世界時代潮流給許多以傳統商務模式發展生產為主的中小型企業一個不小的打擊，要想在市場上保持穩定快速的發展，如何轉變企業發展模式轉變商務活動模式是企業經營者與管理者應著重思考的關鍵問題。
參考文獻
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、戰略規劃的內涵
企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。
二、企業戰略規劃的層級
（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。
（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。
（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。
（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。
（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。
從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。
三、戰略規劃初步發展模式
戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。
目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。
第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言，成熟企業的戰略規劃相當復雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行為處于摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對于創業型企業而言，其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性，有條件進行詳細的戰略分析，在戰略選擇活動中，無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考，整體戰略規劃完整而全面。相比而言，創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存，因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源，側重于獲得市場立足的空間，因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略，對于公司經營層戰略較少涉及。
3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業，在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略，企業戰略規劃涉及的期限通常較短，也相對比較具體，隨著企業的發展，內部資源條件發生變化，外界產業環境也發生了變化，企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整，以適應發展的需要并有力地把握商業機會，從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外，企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此，創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。
（作者單位：新疆財經大學工商管理學院）
主要參考文獻：
[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.
[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.戰略管理――競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京：機械工業出版社，2002.
如何使戰略規劃部真正起到戰略指引和支持的作用呢？筆者認為，戰略規劃部應該做到“站的高、看的遠、走的實、想的正”。
“站的高”：指戰略規劃部負責人及員工思想上要有高度，以整個公司視角上、整個行業視角上、整個宏觀經濟的視角上去審慎分析公司的過去、今天及未來，和公司高層領導站在同一個水平線上。
“看的遠”：指戰略規劃部負責人及員工看問題要以變化的眼光、長遠的眼光、創新的眼光去看問題，不能停留于現狀，要能夠對公司、行業及宏觀經濟的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠慮。
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。
目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。
第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰略規劃制定過程中的主要問題
（1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
（4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰略規劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。
在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責
企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。
3.務求實際，加強調研，確保可行
企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。
5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整
企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。
企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。
6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。
發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制
企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。
在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。
【關鍵詞】平衡計分卡 戰略管理 實施
1.引言
戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭環境更加復雜多變，如何加強企業戰略管理，確保企業戰略能夠有效落地，提升企業核心競爭力成為眾多企業重點關注和研究的課題。
20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在總結十幾家大型企業業績評價體系的基礎上總結出的平衡計分卡是一種具有開創性的企業績效評價管理工具。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。
2.平衡積分卡概述
2.1平衡積分卡簡介
平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。
財務方面主要是從股東的利益為出發點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等；內部業務流程方面考慮的是企業內部的運營管理問題，如何使業務流程高效、準確、節約、如何使各內部運營環節達到最優化；學習與成長方面主要表達了企業為了良好的可持續發展性以及提高綜合競爭能力，如何使內部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。
平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經演變成為公司戰略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現戰略規劃與運營執行的無縫隙鏈接，提升公司戰略執行力，確保公司戰略的最終落地。
2.2平衡計分卡的優缺點
平衡計分卡的四個評價維度與企業的戰略、發展規劃是密切結合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業的管理方式或發展偏離企業的戰略規劃，可以有效地提高員工和企業內部組織的工作效率、使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業務水平的提升。
將平衡積分卡應用在企業戰略管理中主要有以下幾個方面的優點：（1）克服了單一財務評價方法的短期行為；（2）保證了企業整體行動與企業戰略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業戰略目標有機結合，使得企業戰略目標的實現由了保證；（3）能夠有效地將企業的戰略轉化為企業各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業目標和戰略的溝通與理解；（5）有助于企業員工的學習與發展、企業核心競爭力的培養等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業整體管理水平，實現企業的長遠發展。
同時，平衡計分卡也有相應的缺點，比如在企業內實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數量過多，指標間的因果關系要做到到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。
2.3平衡計分卡對公司戰略規劃管理的作用
（1）平衡計分卡體系使得公司戰略規劃變得簡單有效
平衡計分卡很直觀的將企業戰略分層展開，大量傳統的戰略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發，并被有效的分配于圖、卡、表開發的每個操作環節，將原本復雜的戰略規劃管理過程變得簡單有效。
（2）平衡計分卡體系使得公司內部的戰略溝通變得順暢
平衡積分卡體系通過戰略地圖、平衡計分卡、戰略行動計劃表來表述戰略時，戰略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設計每個戰略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰略行動計劃表又能有效地協助展開戰略溝通，使得公司內部戰略溝通變得順暢。
（3）平衡計分卡體系使得公司戰略的監控變得適時、動態
平衡計分卡體系通過強調戰略中心組織建設，強調基于圖、卡、表的戰略管控流程、制度與表單的設計，通過戰略管理部門的職能改進，公司戰略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰略管控組織流程與組織體系監督子公司、職能部門的戰略執行情況，并及時根據競爭環境的變化，對既定戰略做出相應的調整，使得戰略管控變得適時、動態。
3.平衡積分卡在企業戰略管理的實施原則及步驟
3.1平衡積分卡的實施原則
為了確保平衡計分卡在企業戰略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業戰略管理具體實踐中應充分考慮以下幾個原則。
（1）結合企業戰略目標自上而下的設計、制定企業戰略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業戰略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業戰略行動計劃必須建立在戰略目標基礎之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結合的戰略管理體系。
（2）強調企業績效目標的提高。將平衡計分卡應用在企業戰略管理中時需要在戰略目標的指引下，注重員工、部門和企業整體績效的提升，從而保證企業戰略目標的實現。所以，在企業戰略管理的實踐過程中，企業的各級經理們不應只強調對下屬員工的考評，更應注重有效提高下級員工的工作績效和表現，進而推動企業戰略目標的實現。
（3）與員工薪酬緊密結合。員工是否接受戰略目標引導下的關鍵因素指標是企業能否將員工的個人利益與企業的整體發展目標進行有效結合。一般情況下，企業將員工考核結果與其薪酬掛鉤實質上就將員工個人利益與企業整體目標緊密結合在一起。從本質來說，企業通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業的戰略目標一起邁進。
