時間：2024-03-23 17:42:08
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇公司財務戰略管理范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
A公司財務戰略實施：
（一）預算及成本管理
在預算管理方面，公司制定了《全面預算管理辦法》和五個實施細則，逐步建立了財務預算和業務預算相統一的全面預算管理體系；積極推行全面預算管理，從制度建設、流程設計等方面理順預算管理流程，通過加強編制、下達、控制、調整和考核等全過程管理，公司全面預算管理體系逐步完善。健全預算管理組織機構，明確部門職責風；建立了預算編制模板，體現業務計劃和財務預算有機結合；建立了以主要生產經營計劃、項目計劃為基礎的考核指標體系，預算制度的可操作性得到有效增強，預算考核的剛性進一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理辦法》，樹立大成本理念，推行全過程成本管理，在規劃、設計、采購、建設、運營等各個環節加強成本控制，努力降低各項成本開支。積極推廣典型設計，努力降低建造成本，節省后續維修支出；實施集中招標采購，設備和材料成本大幅降低；實行預算總額控制，嚴格可控費用管理，并納入年度業績考核；開展成本定額研究，制定了500千伏資產的標準成本定額，有效遏制了成本增長過快的勢頭。
（二）資金管理
銀行賬戶管理制定已經建立，公司成立了資金結算中心，規范銀行賬戶管理，營銷賬戶己全部納入財務管理，銀行賬戶管理審批權限上收到公司本部，降低了銀行賬戶風險。資金預算管理得到落實，公司按照年預算、季平衡、月計劃、周調度統一安排，減少了資金沉淀，提高了歸集力度。資金撥付制度進一步完善，資金劃撥計劃性、安全性和及時性得到保障。建立了可靠的資金保障體系，公司通過與銀行簽訂合作協議的方式，加大了銀企合作力度，深化了銀企合作層面，建立了便捷的資金運用平臺，為公司拓寬融資渠道，獲得了充分的資金保障。充分利用銀行網絡優勢和結算優勢，大力推廣集中支付，提高資金周轉速度，調整融資結構，加大以低利率的銀行承兌匯票結算電費額度，降低財務費用的支出，拓展利潤空間。債務結構優化取得初步進展，公司通過提前還貸、推遲借款，制定詳細的年度融資方案，采取銀團貸款、循環貸款和貸款置換等多種方式，調整公司融資的長短期結構和品種結構，通過合理確定借還款時間，“削峰填谷”降低資金存量，降低利息支出，提高利息資本化比率，結構優化出見成效。由于業務部門與財務在項目支出的詳細信息的溝通渠道尚不暢通，財務部制定詳細的資金計劃和貸款計劃與實際有所差異，資金計劃的準確性需要提高。
（三）資產管理
公司制定了《固定資產管理辦法》和《A電網有限公司廢舊物資管理暫行規定》，固定資產價值管理得到了規范。開發并使用了固定資產管理軟件，提高了固定資產管理水平，加強并規范了公司系統廢舊物資管理。大力推行資產全壽命管理和標準成本定額管理，全過程資產管理推進了ERP與EAM整合，為司經營管理平臺系統建設奠定基礎，努力實現對資產從規劃設計、建設、運行、維護直至退役等全過程的系統化、動態化的統籌管理，在確保安全性的條件下，使項目整體費用最優。通過開展“三清理一規范”、高分先投資調查和資產清理處置工作，進行不良資產清查，建立健全帳銷案存制度，加大清欠追索力度，處理了大量歷史遺留問題，公司資產結構不斷優化，資產質量不斷提高。圍繞重組改制，貫徹公司資產經營戰略，縮短產權管理鏈條，減少企業管理級次。規范多級企業管理，開展實業公司產權重新界定。公司固定資產管理專項工作被國網公司評為系統內標桿單位。
（四）財務管理信息化
在財務管理信息化方面，公司在已投入使用的遠光賬務處理及報表管理、固定資產卡片管理、資金監控、現金流量及債務管理系統等的基礎上，規劃建設公司經營管理平臺，將業務信息與財務結合，提升財務管理水平。目前公司經營管理平臺以500千伏資產為核心的試點工作于2007年1月上線，旗下兩個試點單位運行良好，為公司的經營發展起到了推動作用。各單位、各部門間信息北水平發展不均衡，信息資源利用率偏低，“信息孤島”問題突出，財務與業務信息不完全匹配，相互集成困難，制約了對信息的有效利用。在加快公司經營管理平臺建設過程中，需要進一步明確國網公司使用的遠光財務管理系統與公司經營管理平臺之間的關系，以保障公司財務管理的穩定。
（五）融資戰略
A電網的融資戰略應立足于滿足公司投資戰略產生的資金需求，維持公司正常生產活動和企業發展的需要，同時公司在此基礎上注意公司的資本結構的優化，合理選擇籌資的渠道和方式，降低資本成本和籌資風險。
參考文獻：
[1]薛婷婷.淺談國有企業財務管理存在的問題及解決對策【J】.時代金融. 2011（21）
現代公司均處在信息時代，面臨世界經濟正在復蘇和經濟全球化進程不斷加快的大背景，對公司的發展而言，高水平的決策從未如此之重要。非結構化數據無論在規模上和速度上都日趨復雜。管理會計以高質量的決策為中心，它將最相關的信息與相關分析放在顯著的位置，用于價值的創造和保值。在公司參與全球化進程中，如何制定公司財務戰略，如何具體應用管理會計基本原則去指導財務戰略的制定和實施的重要性顯得非常突出。
一、管理會計原則
管理會計是為組織創造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關的財務和非財務信息。管理會計原則能代表管理會計的最基本的價值、特征、標準和特點。目前普遍認可的原則包括：影響力、相關性、價值量、信任度。
（一）影響力
通過溝通提供有影響力的建議。管理會計始于溝通，止于溝通。良好的溝通有助于組織之間消除隔閡，鼓勵全方位思考，使決策更完善。全球化和技術進步讓高水平的決策更加復雜。長期競爭優勢正不斷受到削弱。公司集團化使溝通在決策過程重要性更為突出。
（二）相關性
提供相關性的信息，管理會計讓決策者在需要時可以獲得相關信息。相關性為公司在如何確認過去、現在和未來的信息方面提供指導意見，包括來自于內部和外部渠道、財務和非財務的數據。還包括各類社會環境和經濟數據。隨著信息流量的規模不斷擴大，速度不斷提高，公司在日趨緊密和國際化的市場上激烈競爭。決策過程的專業化從未如此關鍵和如此困難；良好的管理會計從信息中提取價值，它可以改善決策。它將能夠獲得的最好的經驗證據和可以預測的信息置于決策過程的中心，提供對于如何獲得結論或形成基本判斷的更為客觀的見解。
（三）價值量
分析對價值的影響，管理會計將公司戰略與其商業模式聯結起來，公司借助于價值量分析，有助于公司模擬各類不同場景，借以了解它們對價值的創造與價值的保值的影響，模擬可提供不同選擇。采用多種模型分析影響公司價值量的方法。
（四）信任度
履行受托責任，建立相互信任。富有責任與詳盡調查可以讓決策過程更為客觀。為股東在短期商業利益和長期價值之間取得平衡。可以提高可靠性與信任度。建立相互信任，增強責任感與可靠性，實現公司可持續發展。
高效的管理會計職能由有技能和可勝任的人所構成，通過其所從事的實踐領域，他們將管理會計原則用于保持、改善一個公司的業績管理體系。前三項原則應用于管理會計學科領域，最后一項 原則 “ 履行受托責任，建立相互信任 ” 用于管理會計職業人員的個人行為方面。
二、管理會計原則在財務戰略管理中的應用
財務戰略是識別各種可能使組織的凈現值最大化的戰略，在各種競爭機會之間分配稀缺資本資源。執行和監督所選擇戰略以實現既定的目標。
而經營成功的公司都具有高效的管理會計職能。管理會計職能之所以高效，乃是因為它是由可勝任的人、清晰的原則、管理良好的業績及穩健的實踐所構成的聯合體。
在公司具體實踐應用中，管理會計作為一個職業，要求透徹地了解商業及其運營環境，由此確認企業的風險和機會。通過對風險的管理和適當的反應，企業可以把握機會，在各個時期為相關利益人創造價值。管理會計位于一個企業的核心，處于財務與管理的交叉點上。通過將復雜問題簡單化， 依靠簡單來驅動， 管理會計為非結構化問題提供結構化的解決方案。將財務方面和非財務方面的考慮合在一起，它能為公司的不斷成功做出貢獻。
（一）有效溝通
通過溝通有價值的信息可以提高各階段的決策能力。重要信息的有效溝通讓管理會計可以繞過陷阱，有助于全方位思考。公司某一部門的行為結果對另一部門的影響也能夠被更好地得到理解、接受或修正。通過對決策者的需求進行討論，最有相關性的信息可以得到收集和分析。這意味著所提出的建議對決策者會很有用，也能產生影響。該原則包括用與所考慮的決策問題、決策者、所使用的決策風格或過程相適應的方式進行溝通，它要求簡化復雜性，對如何達成決定增加透明度。當合適的人在合適的時間獲得合適的信息，他們在決策時將會處于更好的位置，所做決策能推動創造長期價值。這就是管理會計如何影響以信息為基礎的決策。戰略的制定與執行是一個溝通過程，關于戰略執行力的討論應該深入到組織的各個層面，它應該包括所有的員工，避免各自為政。這就能夠使頂層目標和個人目標之間的關系清晰可見。管理會計為這類對話定下規矩，將它們植根于經驗證據和對未來可知的判斷之中。溝通因人而異溝通的細節程度和方式因信息的使用者、所討論的決策問題以及不同的決策風格而異。溝通對象的財務知識事先可知，則可用讓他們容易理解的方式向他們提供信息。
（二）提供決策有用信息
為了幫助公司籌劃和收集制定戰略和執行戰術所需要的各類信息。管理會計的核心作用是及時地讓決策者獲得相關的信息。遵循溝通原則，手邊尚待做出的決策和決策者的需要為已知和可理解。因此，“ 提供相關性的信息 ” 原則涉及到信息的識別、收集、確認、準備和存儲。它要求在下面各項之間取得一個合適的平衡：與過去、現在和未來相關的信息，內部和外部信息，財務和非財務信息，決策的結果是在未來實現的。因此，為了與決策相關，信息必須具有預測的因素在內，且考慮到其對結果的顯著影響作用。不相關的信息通常包括諸如沉淀或已發生成本，當然，并非所有的歷史信息都是毫不適用的。
持續改進依賴于那些關于過去情況下完成得好或完成得不好的信息，以便好的決策能夠得到重復，不好的決策可以得以避免。管理會計檢索那些能夠獲得與需要進行的決策問題、 進行決策的人和所采用的決策風格或過程等相關的信息的最佳來源。正如溝通原則里所列出的，了解相關利益人的需求，需要識別、收集和準備與決策至為相關的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的與決策相關的信息具有全面性。用于分析的數據應該是清楚的、經過分類的和過濾好的。數據的價值建立在它的優質、準確、一致和及時。它與一個給定時期里已經做出的、或將要做出的決策適時相關。保護數據以避免其損壞和丟失。如果不得不提供不完 整或未經驗證的數據，始終予以標示，以便決策者可以考慮他們在何種程度上愿意信任該數據。
信息是有前后關系的管理會計使用具有三個主要特征的信息：第一，時間相關，信息既來自過去和現在，也包括對于 未來的遠見卓識。第二，邊界相關，信息不止限于傳統的組織邊界。它既來自組織內部，也來自組織外部，包括來自財務和運營系統 、客戶、商業伙伴、供應商、市場和 宏觀經濟的信息。第三，數據相關，信息既有定量的，也有定性的。提高決策能力與創建成功的公司在管理會計中，為了在過去和現在的數據及相關預測建議的基礎上為決策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理會計可以為與業績相關的激勵的決定提供參考意見。為了監督戰略和計劃的執行，確保與目標相一致，管理會計可以根據現在的實際信息提出建議。
（三）突出公司價值管理
為了模擬不同場景，說明投入和產出之間的因果關系。分析價值側重于管理會計和商業模式之間的互動關系。通過建立機會與風險的影響模型，其對戰略結果的作用得以量化，可以評估模擬結果對價值創造、保值或價值摧毀的影響概率。管理會計使用“提供相關性的信息”原則所定義的相關信息來開發場景模型。在場景模型評估上所投入的努力必須與所需要做出決策的重要性相稱。某些場景模型相當簡單，花不了多少時間，但有些場景模型就相當復雜，需要考慮更多的復雜因素。分析企業價值量要求透徹地理解商業模式及更大范圍的宏觀經濟環境。它涉及到按價值創造的路徑進行分析、評估機會、重視風險、成本及機會所帶來的價值創造的潛力。模擬可提供不同選擇場景分析使組織的決策評估更為嚴密。通過運行場景模型來評估特定機會和風險的影響，組織可以對如何利用機會或減少風險做出更好的決策。這類模型讓組織可以量化機會的成功、風險的產生和價值的創造或價值毀損的概率。場景分析考慮組織運營的外部環境-尤其是競爭、法律和宏觀經濟情形。場景分析還同時考慮到行為問題，例如，對成本、風險和價值驅動要素方面的知識。當所需資源的長期可得性方面的信息也可以得到的話，就可以對商業模式在市場里的相關度和柔性進行評估。就對結果的作用而言，行動最重要通過分析對所考慮場景結果的影響，管理會計將信息轉化為建議。不同選擇對組織的成本、風險和價值具有不同的影響作用。場景分析表明如何在不同選擇之間進行權衡，從而使機會成本也成為決策里要考慮的因素。使用場景模型中可用于驗證行動的嚴密邏輯，管理會計讓行動變得最重要。深入了解組織的戰略目標、相關利益人的需要和已達成的目標意味著，就價值而不是成本而言，行動最重要。
（四）履行受托責任，建立相互信任
卓越績效管理模式作為企業質量管理全新的思路和方法，最初由美國在上世紀80年代提出。區別于其他的質量體系，卓越績效模式的管理理念更加關注對公司戰略的策劃、經營過程以及相關方的管理，對于當代企業的質量管理也從保證合格轉變為對于卓越的追求。財務戰略管理作為卓越績效模式的第二個大項，能夠立足于全局戰略層面指導企業財務管理，為企業的財務管理提供必要的保障和支持，是企業成功貫徹卓越績效模式的重要組成部分，也是企業實現發展戰略的核心保證。
近年來，隨著電力行業管理改革的不斷深化，國家電網提出了“兩個一流”的企業愿景，并確定了以卓越績效管理模式為指導的發展方向。X電力公司作為國家電網的下屬單位，積極響應國家電網的號召，在其財務戰略管理中引入了卓越績效的管理方法，下面采用SWOT分析法對X電力公司財務戰略進行分析。
二、SWOT戰略分析
筆者立足于國家電網總公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，對X電力公司財務管理的內部優劣勢、外部的機遇及威脅進行分析，為X公司管理層制定戰略、設計戰略實施路徑提供方向和支持。
（一）內部財務優勢分析（S）
1.財務管理制度相對完善。X公司財務部實行財務集約化管理，財務管理制度體系已相對完善，在收入管理、成本性支出核算管理、資產管理與核算、預算管理、資金管理等各項業務中嚴格依據法律法規以及國網頒布的財務管理制度體系履行服務管理職能。
2.成本控制初見成效。X電力公司始終堅持“降本增效”原則，建立了成本全過程管控機制。對日常成本開展全過程管控，強化“誰花錢、誰負責”的管理意識，促使成本資金及時按預算計劃入賬，形成對成本橫向及歷史對比的常態機制，及時調整標準成本體系。對人工成本、三公經費、會議費等敏感費用實行單下指標、單獨考核管理、日常監控等措施
（二）內部財務劣勢分析（W）
1.業財協同融合有待提升。受制于條塊分割的傳統管理習慣，X電力公司一體化協同管理水平仍有待進一步提升。公司級一體化數據信息平臺尚不完善，需進一步加強系統集成，提升信息共享和數據質量。財務對業務的過程控制規則尚未與前端業務完全銜接，管理壓力和責任尚未有效傳導至業務前端。
2.財務實時監管不嚴。從審計檢查情況來看，一些“習慣性違章”并未杜絕，在 “三公”消費、財務管理、薪酬福利等方面還存在管控不嚴的情況。雖然問題主要出在業務前端，但也暴露出財務管控能力不足等問題。“十三五”期間，X電力公司財務工作要深入規范財務會計，加強內控體系建設，不斷提升風險防控能力。
3.財會隊伍建設不足。由于X電力公司屬于國家電網的基層單位，部分財務管理職能上移，財務管理的決策支持、資源調控等核心職能出現弱化現象；財會崗位管理不盡完善，存在一人多崗、外聘頂崗等現象，增大了內控風險；財會人員的選拔任用、培訓交流等機制需進一步健全，且部分人員履職能力尚不能適應管理要求。
（三）外部財務機會分析（O）
1.稅收制度改革。國家提出深化財稅體制改革總體方案，預計到2020年基本建立現代財政制度。國家持續推進“營改增”等重大稅收體制改革，適時出臺稅收優惠和減稅措施，對X公司財稅管理工作有積極作用。
2.優化調整財政關系。政府和社會資本合作（PPP）模式將成為基礎設施建設的主要方式之一，X公司財務部可在國網公司的指示下大力創新融資模式，使社會投資和政府投資相輔相成，增加融資渠道 。
（四）外部財務威脅分析（T）
1.國資國企改革加速。在國家提出以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制的宏觀背景下，公司投資及成本將受到嚴格監管，財務資源統籌調配、成本費用安排等方面面臨較大制約。
2.外部監管日益嚴格。中央巡視節奏加快，巡視內容、巡視方式、巡視工作發生改變，對公司健全機制、強化管理提出更高要求；國資委更加重視公司的風險控制和投資控制，對公司業績考核產生較大影響；審計部門將對X公司保持較強的審計力度，對其經營財務活動要求更加嚴格；稅務系統對X公司的稅收檢查更加細致和全面，需要公司根據不同監管要求提供相應的財務信息，強化規范管理；財政部加快推進管理會計體系建設，促進公司加快建立健全科學的管理會計體系；社會公眾維權意識高漲，輿論載體日益多元化，輿論監督更加廣泛而難以預測。
三、公司總體戰略制定
面對內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅，X電力公司的財務管理工作要堅持國網財務集約化的“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”十六字總要求，以強化“三個實時”（信息實時反映、過程實時控制、結果實時監督）為主線，持續提升“五個能力”（價值創造能力、運營創新能力、資源配置能力、資金融通能力、風險防控能力），推動財務集約化進一步提質、增效、升級，實現與“四型五化”（增值型、精準型、智能型、互動型；服務卓越化、技術現代化、管理精益化、隊伍專業化、環境和諧化）相匹配的卓越財務績效，為國網全面建成“國際一流電力服務公司”提供更加堅強有力的基礎支撐。
四、戰略實施路徑分析
筆者根據內部優勢與劣勢分析（SW）以及外部機會與威脅分析（OT），制定的具體戰略主要包括建立健全實時管控體系、完善財稅管理體系以及加大財會隊伍建設，實施路徑見下表。
（一）實時管控體系
1.信息實時反映。X公司加強與業務部門的溝通和協調，打通財務與前端業務有效集成的通道。（1）主數據管理平臺常態應用。主數據管理平臺可以為X電力公司內部各信息系統提供高質量的主數據服務。為此，應規范信息標準和應用標準，制定統一的財務信息標準，消除各類信息內涵、口徑、分類差異，為實現信息集成奠定堅實基礎。（2）深化業財系統集成應用。深化財務業務系統集成應用，重點推進營銷收費、物資采購、項目管理、職工薪酬等業務按照財務規則高效集成、規范處理、??化財務業務流程，強化業務融合與信息集成，增強各類前端業務信息向財務系統自動傳遞、自動生成的功能，推動財務與業務標準化、一體化運作。（3）定期核對數據確保數據一致性。財務部要通過ERP系統與財務管控模塊賬務核對功能開展科目余額核對工作，保障套裝軟件與財務管控賬務數據一致，確保各月憑證雙邊集成數據的同步性與一致性，發現問題及時分析原因，并及時與相關人員溝通，保證系統間數據的一致性。
2.過程實時控制。以價值鏈為核心，橫向加強對業務部門集成數據的分析，縱向加強財務過程數據的分析，實現全過程實時監控。（1）加強通用制度學習宣傳貫徹，確保制度執行到位。為進一步提高制度的執行力，X公司需建立崗位自學的常態機制，財務部需要通過“周例會”、系統內交流學習等方式真正做到制度學習人人參與，進一步明晰日常管理規范。同時，加強對業務部門的宣傳貫徹，通過日常報銷宣傳貫徹與學習等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）規范前端數據集成，保障業務數據準確性。X公司需要通過項目儲備管理，建立儲備項目聯合審查制度；統籌推進項目預算編制工作，確保預算與業務計劃緊密銜接，促進價值鏈與業務鏈有機融合；細化項目儲備重點管控要素，規范儲備項目資金支出性質。（3）加強考核指標日常管控。財務部應高度重視考核指標的日常管控，加強實時監控及財務預警，有效控制過程數據質量，加強指標的學習、宣傳貫徹，逐一分解落實，保障每項指標落實到崗，責任落實到人。還需要注重過程管控，梳理各崗位各項指標的管控關鍵點，并與相關部室進行對接分工，加強與業務部門的溝通協調。
3.結果實時監督。結合在線稽核，加強自查自檢及關鍵控制點的重點管控，及時發現問題，采取措施進行有效控制。（1）構建高效財務稽核平臺，加強數據的實時監控。X電力公司需要在會計集中核算的基礎上，改變過去以現場稽核為主的財務稽核模式，實施常態化的在線稽核。全面梳理經營管理中的關鍵風險點和習慣性違章事項，明確稽核重點，對公司財務和業務信息進行在線分析，根據發現的問題有針對性地開展現場稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常態檢查機制，保障數據準確性。根據國家電網公司統一部署，公司財務部需要開展財務信息安全檢查，對人員權限、支付流程等重點方面進行自查；以核心業務活動為重心，對照國網公司的要求開展X公司財務基礎規范自查工作，形成會計基礎工作常態檢查機制，確保財務基礎數據扎實可靠。（3）開展預算執行統計分析，強化成本管控。財務部嚴格依據相關法律法規以及制度文件，圍繞國網公司要求和X公司戰略，全面強化預算考核，圍繞提升價值創造能力和X公司戰略目標及重點工作，優化考核指標體系，促進各部門不斷加強管理，緊緊圍繞X公司進行公轉。
（二）財稅管理體系
1.持續推進財稅籌劃，服務國網改革發展。為服務于國家電網總公司改革發展的需要，X電力公司需要構建精益、高效的財稅管理體系，完善“事前籌劃、事中運作、事后反饋”工作機制，全方位參與公司各項重大決策，切實加強在財稅政策制定、執行和管控方面的引領作用；加強與政府、稅務部門、科研院所和咨詢機構進行合作，提升財稅籌劃水平；推進與稅收管理部門的匯報溝通，及時跟進政策變化，滿足政策爭取與落地的需求。
2.完善財稅管理機制，防范公司財稅政策風險。財務部需要以稅務管控平臺為基礎，量化風險事故標志，建立稅收風險評估指標和預警機制，實時關注X公司各單位主要稅種稅負變動情況，健全完善稅務風險防控體系；適時組織相關單位開展稅收專項和重點問題檢查，完善財稅業務內控流程、落實各項政策規定。
3.不斷夯實管理基礎，推進財稅信息化平臺建設。財務部應依據財稅政策變動和公司業務的發展，不斷修訂完善公司稅收制度體系，夯實財稅管理基礎；加強財稅信息化建設，打造財稅管控實時監控平臺，深化財務管控稅務模塊與電價模塊、資金模塊數據共享，推進各業務基礎數據的整合與共享，提升稅務基礎數據準確性、同步性。
（三）財會隊伍建設
1.加強人員入口管理，提升隊伍持續發展能力。X公司應完善新入職財會人員跨專業鍛煉體系，優化專業知識結構，著重提升對前端業務掌控水平和全局思維能力；完善財會隊伍管理平臺，優化財會隊伍管控功能，及時更新財會人員信息，實現人才選拔、崗位評審、職業發展、人才招聘等動態跟蹤。
財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和方法開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。
投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小影響著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。
二、公司購并的財務戰略規劃
購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查分析，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體內容應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。
1．外部環境及內部條件分析
外部環境要重點分析收購者目前所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重研究公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。
企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。
2．目標公司價值評估
首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。
對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估
計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。
3．確定融資結構
影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。
目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的問題。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。
4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整
企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。
三、公司購并財務戰略研究的重點問題
財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它企業行為的特殊性引起的。
1．定價問題
購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得發展的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。
對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要內容是對企業進行價值判斷。
購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估方法。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。
價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。
購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行分析研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為目前還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。
2．資本結構的問題
購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。
首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力工業為53％，電子工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。
改革開放三十年以來，中國經濟一直處于高速增長階段。隨著國內生產總值的增長，居民人均收入也得到了大幅提升，企業和個人迅速積累了大量財富。萬事達卡國際組織的《萬事達卡中國富裕階層指數》報告指出：“2009年，中國內地家庭年收入2.5萬美元以上的富裕階層有近500萬戶，到2015年，內地富裕階層數量預計將增到860萬戶。”隨著財富的積累，人們的理財觀念也發生了根本性變化，從過去的崇尚勤儉節約、不善投資只愛儲蓄，到現在人人熟知的“你不理財，財不理你”，投資理財已經走進了千家萬戶，成為人們耳熟能詳的話題。
針對人們對投資理財的需求，我國銀行、證券、保險等金融機構開始逐步形成全面的財富管理市場競爭格局。但是近兩年來，無論是在規模、渠道還是人才方面，證券公司在財富管理業務上始終處于劣勢地位。為此，本文將針對證券公司財富管理業務的現狀及存在的問題，探討其業務發展策略。
一、證券公司財富管理現狀及所處環境
近年來，證券公司的財富管理業務所面臨的狀況是危機與機遇并存。由于金融危機的爆發，中國股市的持續低迷，券商的財富管理業務也舉步維艱。在全國財富管理市場飛速發展的情況下，券商在財富管理市場卻日益被邊緣化。一方面，近兩年來，券商財富管理資產凈值規模大幅下降，到2011年末，資產凈值額僅為1256.27億元，還不到銀行的三十分之一。另一方面，券商理財產品的業績不管從長期還是短期來看，都不甚理想。由于去年市場整體低迷，眾多券商系理財產品資產凈值急劇萎縮，面臨清盤。
當然，證券公司的財富管理業務也面臨著巨大機遇。首先是隨著中國經濟的高速增長，私人財富管理需求越加旺盛，財富管理市場的增長空間依舊十分巨大。近年來，中國中產階級群體的財富以超過GDP的增速高速增長，數量龐大的中產階級擁有的財富數目不可小覷。隨著財富的增長，人們對理財的需求也在逐加大，這為金融機構開展全方位的財富管理業務提供了巨大的發展機遇。其次，近年來，中國的資本市場環境大大得到改善，多層次金融市場得到大力發展，這為證券公司開展財富管理業務，促進財富管理產品多樣化創造了條件。最后，在財富管理業務方面，證券公司還具有一定的專業優勢、服務優勢以及客戶優勢。而這一切，都讓券商的財富管理業務成為證券公司所必須要抓住的一個新的盈利增長點。
二、證券公司財富管理業務所面臨的問題
不管怎樣，近年來，證券公司的財富管理業務發展緩慢是其既定事實，而造成這一現象，競爭對手強大是一方面的原因；但是，監管過于嚴格、產品結構單一、渠道較少、人才匱乏是導致其發展緩慢更主要的原因。
（一）產品結構單一，產品風險較高
目前券商的理財產品結構單一，大多投資于股票市場中，風險相對較高。由于近兩年股市持續低迷，券商理財產品吸引力也隨之大幅下降。相對而言，商業銀行和信托公司理財產品投資領域更為廣闊，且產品風險有明顯的層次感。以銀行理財產品為例，其中既包含低風險的貨幣市場產品，也涵蓋以債券、票據、信貸資產組成的風險適中的理財產品。而在客戶有需求時，也會為客戶提供風險相對較高的股票、匯率、商品、衍生品等結構化產品。
（二）渠道較少，專業人員缺乏
過去幾年，證券業的發展基礎得以夯實，但總體規模小，網點少，對金融體系影響力弱。盡管近兩年來券商營業部每年以超過20%的速度擴張，但證券公司網點數仍不足5000家，僅為銀行網點的10%左右。另一方面，雖然證券公司擁有一批專業的產品設計及研發人員，然其營業部的財富管理專業人才缺乏，這也是其無法掩蓋的一個劣勢。雖然目前證券公司的投資顧問隊伍已經初步建立，但整個隊伍的專業素質不足，職業素養良莠不齊，財富管理所需要的理財知識也相對缺乏，給客戶的感覺更大程度上是理財產品的銷售人員，而非專業的理財服務人員。
（三）審批環節過多
不管是在財富管理產品的投資范圍上，還是銷售資格準入方面，與其他金融機構相比，證券公司的財富管理業務均存在監管過于嚴厲的現象。第一，相比于銀行理財產品的備案制，證券公司理財產品的發行仍采取審核制，這無疑限制了券商資產管理規模，不利于豐富券商資產管理產品的品種。第二，券商營業部目前僅允許銷售某些類別的理財產品，這也使券商營業部無法轉型為產品線齊全的財富管理中心。第三，目前包括保險公司在內的機構投資者仍無法參與申購券商理財產品，這也是券商系理財產品遲遲無法做大的原因之一。
除此之外，券商財富管理業務還存在理財產品投資主辦人更迭頻繁、賬戶設置繁雜等缺陷。這些缺陷有的是由于行業客觀發展所致，短期內很難得到根本改善；有些則是券商自身業務設置不合理所致，可以通過業務創新加以改善。
三、證券公司財富管理業務發展對策
面對各類經營的競爭與挑戰，證券公司可以通過采取多種措施使其財富管理業務得到更好的發展；而關鍵就在于立足于自身優勢，將投資顧問業務與財富管理業務結合起來，在為客戶進行投資咨詢的同時，充分了解客戶的需求，為客戶提供全方位的服務。另外，證券公司還可以在客戶細分、完善產品線、培養專業人才上做出更多的努力。
（一）以客戶細分為基礎，推動服務方式轉型
客戶細分，是指企業在明確的戰略業務模式和特定的市場中，根據客戶的屬性、行為、需求、偏好以及價值等因素對客戶進行分類，并提供有針對性的產品、服務和銷售模式。對于證券公司來說，進行客戶細分不僅有利于滿足客戶的個性化需求，提高客戶滿意度和忠誠度，也有助于券商充分了解自己的目標市場，為券商服務資源分配提供依據。另外，按客戶風險偏好及承受能力進行的細分，還有助于證券公司將適合的產品營銷給適合的客戶，避免風險承受能力低的客戶投資高風險產品。總之，客戶細分有助于證券公司更深入的了解客戶喜好，針對目標市場設計出更有針對性的產品和服務，提高客戶忠誠度和滿意度。
（二）完善賬戶管理體系，健全券商理財賬戶功能
目前，由于監管的需要，券商的理財賬戶無法跨省進行運作。面對規模日漸增大的流動人口趨勢，一省一賬戶的特點嚴重限制了券商財富管理業務的發展。在完善賬戶管理體系方面，可以將各省的理財賬戶進行融合，方便客戶的資金流動與管理。另一方面，在健全券商理財賬戶功能上，可以設立獨立理財賬戶。獨立理財賬戶不僅可以制定個性化的投資策略，還可以在一個理財賬戶上集合多種金融功能。以1977年美林證券與一家美國地方銀行合作推出的著名的現金管理賬戶（CMA）為例，該理財產品就把銀行的支票結算賬戶功能和證券投資增值功能有機地結合起來。將獨立理財賬戶的理念應用于財富管理上，對于同一個客戶，使用同一個賬戶，進行各類金融產品的投資，抑或是設計個性化的投資組合。這種做法不僅可以方便客戶，節約成本，也可以讓財富管理專業人員能夠更加有效地管理、配置客戶資產，以獲取更高的回報。
（三）理財產品創新，完善券商資管產品線
商業銀行之所以在財富管理方面具有明顯優勢，很大一部分原因是由于其理財產品線完整。因此，券商應加速推出不同風險類別的產品，形成不同風險收益配比的完整產品線。根據其風險，可以將理財產品分成六大類。
第一類是貨幣市場相關類產品。這一類別的產品主要投資于貨幣市場上的短期有價證券，并旨在為客戶提供流動性管理，其收益雖低，但優點也是十分明顯的，即資金安全性高。第二類是固定收益類投資產品。這一類產品的風險較低，但也能為投資者帶來一定收益。通過充分利用銀行間市場的產品與工具，可以為客戶提供固定收益類投資渠道。第三類是股票類投資產品。股票類投資產品具有一定的風險，但從長期看上漲潛力巨大，是目前券商財富管理業務的主流產品。第四類是衍生品、程序化交易品以及另類投資產品。以程序化交易產品為例，在2011年相對較差的市場情況下，絕大多數以套利、對沖為交易手段的程序化交易產品仍取得了絕對收益。隨著商品期貨有可能向券商財富管理業務開放，更多的基于期貨和現貨之間、不同合約的或品種之間的交易策略將得到廣泛應用，為客戶提供一系列低風險穩定收益品種。第五類是融資融券類理財產品。融資融券業務的推出，使得投資者既能做多，也能做空，不但多了一個投資選擇以營利的機會，而且還能適當規避風險。隨著我國融資融券業務的逐步發展，融資融券類理財產品也將成為券商理財產品線的重要組成部分。最后一類是為滿足客戶特殊需求所設計的理財產品。針對高凈值客戶，可以根據其獨特的風險收益偏好來設計個性化的投資組合，在嚴格控制風險的同時，實現遠高于銀行存款利率的投資收益。
（四）完善券商業務資格管理
我國證券市場是一個受到政府高度管制的市場，證券市場的結構和發展速度受政府影響，券商業務資格的取得需要政府的批準，服務價格也受到政府的管制。另外，金融產品的創設要由政府核準，即使是證券市場的行情走勢也會受到政府的影響。券商從事各種業務時，例如經紀業務、資產管理業務等，都需要取得政府的準入資格。從歷史角度來看，券商各種業務正是靠政府設置的高行業壁壘、高服務收費而得到迅速發展。因此，為了更好地發展券商的財富管理業務，就亟需完善商業資格管理，設立財富管理業務資格認證。
（五）加強培訓，打造證券公司財富管理專業人才
除了以上談到的這四點外，券商還需要加快打造財富管理專業人員的步伐。財富管理是一項高技術、高智能的知識密集型業務，具有及人才、技術、機構網絡、信息、資金和信譽于一體的特點，這就需要大批知識面廣、業務能力強、敢于競爭、懂技術、會管理的復合型人才作后盾。因此，加強培訓，打造證券公司財富管理專業人才團隊是發展財富管理業務的競爭力所在。應當優選一批業務熟練、責任心強的精英員工，進行保險、股票、基金、稅收、法律等經濟金融專業知識的強化培訓，建立起一支全面掌握證券業務，同時具備各種投資市場知識，懂得營銷技巧，又通曉客戶心理的高素質理財管理隊伍，為不同消費習慣、不同文化背景的各類客戶提供理財服務。
四、結束語
隨著社會財富的積累，市場對財富管理業務的需求越來越強，財富管理業務具有非常廣闊的市場前景。并且，財富管理業務對券商的經紀業務、投行業務、研究業務的收入都會帶來很大的貢獻。雖然從目前來看，券商的財富管理業務并沒有取得它所被期望的成績，而且障礙重重。但是只要直面困難、埋頭苦干，充分發揮券商優勢，建立有效的投資人才培養機制、風險控制機制、不同風險收益配比的完整產品線，努力開拓新型渠道業務，設立獨立理財賬戶，券商的財富管理業務定將成為一項為公司帶來豐厚利潤的優質業務。
參考文獻：
[1]徐文婷，歐美財富管理業務發展經驗借鑒[J].銀行分析，2010
二、企業財務能力評價指標體系的建立
企業財務能力評價指標體系的建立應全面體現反映現狀、發揮優勢、規劃戰略、促進發展的評價目的，并遵循科學性、客觀性、合理性、獨立性、動態性和可操作性相結合的基本原則[1]。從企業所有者、債權人和經營者的不同角度，我們可以將企業財務能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業盈利能力是指企業獲取利潤的能力，也稱為企業的資金或資本增值能力，通常表現為一定時期內企業收益數額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業務利潤率、成本費用利潤率、資產報酬率、凈資產收益率等；營運能力是指企業的經營運行能力，即企業運用各項資產以賺取利潤的能力。企業營運能力的財務分析比率主要有：應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率等；償債能力（debt-payingability）是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力，償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。企業償債能力，靜態的講，就是用企業資產清償企業債務的能力；動態的講，就是用企業資產和經營過程創造的收益償還債務的能力；企業成長能力主要反映企業在將來一定時期后的經營能力和財務狀況，并從質和量的角度評價企業財務發展潛力及將來發展趨勢，常用的主要指標有主營業務收入增長率、凈利潤增長率、凈資產增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉化為少數幾個綜合指標。在統計學中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數據集的技術[2]。主成分分析經常用減少數據集的維數，同時保持數據集的對方差貢獻最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設樣本數為m，選取的財務能力評價指標數為p，則由樣本的原始數據可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業的第j項財務能力指標。
（2）各項財務指標計算規則不同，我們應對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。
（3）根據得出的標準化數據矩陣建立協方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關系數。這是反映標準化后的數據之間相關關系密切程度的統計指標。
（4）根據協方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據選取主成份個數的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關系數R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經濟意義[4]。
（6）計算企業財務綜合評分函數，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權重根據貢獻率的大小確定，然后根據函數計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業財務能力評價的應用實例
1.企業財務能力主因子的選取
本文根據新浪網站上提供的8家上市公司為企業財務能力評價對象，以它們2013年度的有關數據為樣本（數據來自于新浪網站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數據的信息量度，所以當選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經過方差極大的正交旋轉之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業總資產利潤率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、主營業務成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現金比率和資產負債率方面的信息，故將F1稱為企業盈利能力和償債能力因子；F2中系數絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經營性損益后的每股收益、每股經營性現金流、每股未分配利潤、凈資產收益率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率和產權比率方面的信息，故將F2稱為企業每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業務收入增長率、凈利潤增長率、總資產增長率和應收賬款周轉率方面的信息，故將F3稱為企業市場成長能力和營運能力因子；F4中系數絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構成了企業經財務能力的綜合評價體系。
3.企業財務能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結果如表3所示。再按因子貢獻率加權即可求出企業財務能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關數據分別代入企業效益的綜合得分數學模型，便得到每個每個企業競爭力的綜合得分，計算結果如表3最后一列。當企業競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業財務能力越好。由此我們可以對各個企業的每年財務能力進行綜合評價。
4.企業綜合經濟效益與可持續性矩陣圖的繪制
根據美國波士頓咨詢公司的競爭優勢――取得競爭優勢途徑新矩陣圖原理，本文創建企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖[10]。它以每年企業綜合經濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態角度反映了企業經濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業綜合經濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態角度反映企業綜合經濟效益的發展變化趨勢。根據表4繪制的企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
一、財務戰略的本質范疇
當戰略管理理論風靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證 調查 (在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學 分支——公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個 企業戰略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有 指導 作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我 國學 者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。
1、公司銷售可持續成長與盈利可持續成長
公司的可持續發展需要資金和環境的支持，如果資金枯竭和市場環境遭到破壞，公司的可持續發展也會失去基礎。公司的可持續發展我們稱為公司可持續成長。
在研究公司可持續成長（有時也稱可持續增長）時，美國經濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現實和金融市場狀況相符合的銷售增長率”.可見，西方經濟學界一般將可持續成長定義為銷售收入的可持續成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內部管理效率和外部市場環境不變的情況下取決于公司資產的增長，而公司資產的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內部管理效率和外部市場環境的變化，沒有增發新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產的增長率也等于公司權益增長率。
在市場環境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現在留存盈利、增發股票或增加負債。公司內部管理效率的提高主要表現在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現在公司分配政策的改變、資本結構的優化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的影響因素，雖有可能使公司實現一時的快速成長，但很難保證公司可持續成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發股票籌資很難長期維持，美國增發股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續成長因素。真正的可持續成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續銷售成長率。和分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。
公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力進一步分析不難發現：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區別對待。
公司可持續盈利成長的動力主要來自于公司外部環境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續優化和公司內部（財務資源、管理效率、經營戰略、創新能力等）核心能力的提高與競爭優勢的維持。在外部環境不變時，公司可持續盈利成長動力主要取決于企業能力的改進與核心能力的增強。而企業能力的改進與核心能力的增強最終將體現在公司財務核心能力即可持續盈利成長能力的改善和提高上。根據PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續盈利成長率。
在公司戰略管理中，人們十分重視品牌戰略、生產戰略、營銷戰略、人才戰略等具體戰略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續成長能力而造成公司內部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調短期盈利成長，忽視公司可持續成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國企業在成長戰略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創新停滯和成長失調陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續成長的關系是公司財務成長戰略管理的核心課題。
2、公司財務成長類型與理論分析
在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續成長、可持續成長和低于可持續成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合。
公司財務成長類型在現實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現實是否存在，而是這些公司能否長期持續地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。
雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業正處于高速成長階段，有較廣闊的市場發展前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續不斷地進行配股（或增發新股）融資；第三，公司內部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產，而同時又能保持公司凈資產收益率較高水平；第五，公司現金分紅比例較低或公司現金分紅金額遠小于配股增發股票籌資數額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環境和內部管理效率的變化以及行業成長生命周期影響，長時期維持雙高成長是不現實的，現實也極為少見。
持續成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發或配股籌資時而長期實現銷售和每股稅后利潤的可持續成長。從較短時期來看，由于經營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續成長而每股盈利以更快速度持續成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業和公司發展均處成熟階段，市場容量較為穩定；第二，公司具備持續成長的條件即稅息前資產利潤率大于利息率與資產負債率的乘積；第三，公司分配政策、內部管理效率和外部市場環境相對穩定。從公司發展來看，持續成長型公司持續成長期較長，成長較為穩健，容易受到投資者認同。
盈利持續成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續銷售成長速度，必須要有足夠的現金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續成長的速度成長（短期內尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業屬于高速成長階段，市場發展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內部管理效率未能短期內改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是問題更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。
盈利高成長、銷售持續成長型公司（Ⅴ）。理論上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內部管理效率的提高和外部市場環境的改變，因而這種成長在短期內因營業杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內卻難以持續。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業較為成熟、穩定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩健；第三，公司沒有利用或極少配股增發股票籌集資本，分配政策較為穩定。因而該類公司可視為穩健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。
盈利持續成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續成長也只能是短期的，難以持續維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經營杠桿作用；第二，公司所處行業競爭壓力較大，公司銷售持續成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型企業轉變。
雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內部管理效率和內部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。
3、公司財務成長戰略管理應注意的問題
公司財務成長管理的核心是樹立可持續成長的戰略思想。而公司可持續成長戰略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內部資源、公司財務政策及外部環境之間的有機協調，它強調公司財務的協調成長和可持續成長。
在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰略管理存在大量的經驗與教訓有待總結。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協調持續快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協調持續穩健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。分析這些公司，成功公司的財務成長戰略管理至少應注意以下3個方面：
（1）將協調成長與可持續成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰略管理首先應強調協調成長。協調成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協調。短期出現銷售成長與盈利成長不同是正常現象，但長期出現成長差異則容易產生問題。其次是公司成長與內部資源的協調。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內部資源的支持，公司的成長是不可能持續的，再次是公司成長與市場環境的協調。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續。協調是可持續的前提，沒有協調成長就沒有可持續成長。因而公司成長管理必須將協調與可持續放在首位。
（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現偏差，兩者難以協調成長。而當兩者成長出現不一致時，有必要進行戰略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續成長。當公司實際成長率高于可持續成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續性及資源與環境的協調性。當公司實際成長率小于可持續成長時，必須審查公司內部管理效率及外部市場環境變化的影響。
財務戰略管理是戰略管理思想在財務管理上的實踐，隨著戰略管理理論的蓬勃發展，戰略管理的方法和要素被引入財務管理領域，推動財務管理向著財務戰略管理的高度發展。本文研究國內外關于財務戰略管理研究的現狀與動態，首先就戰略管理的研究進行綜述，然后闡述財務戰略研究的進展與動態。
1 戰略管理及財務戰略國外研究現狀
美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業戰略管理”，此后tom copeland（1990） 等學者指出，公司財務和戰略經過20 多年時間發展，這兩者的思維和行為已經逐漸融合到一起［1］，對公司財務戰略的研究，對公司管理和發展將產生深遠的影響。戰略管理理論與實踐在西方得到深入的發展。許多學者從不同的立場界定戰略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學者對企業戰略管理過程有一致的觀點，即企業戰略包含公司戰略、經營戰略與職能戰略3個層次。西方學者們首先在職能層次提出戰略管理，并隨后在戰略管理的實施階段進行研究。
e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰略管理》一書中的“戰略實施”一章中提出了“財務戰略”［2］，定義財務戰略是“企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業戰略實施過程中對財務職能的要求進行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進行資本預算、編制預計財務報表、評估業務價值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰略管理學》一書中提出了“財務策略”的概念［4］，并指出企業財務策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應根據產品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強調經營風險和財務風險的反向搭配戰略［5］。
carl m． sandberg（1987）等認為財務戰略研究的核心是融資決策中的財務杠桿使用度［6］，即公司的債務與資本總額的目標比率。國外一些商學院將“財務戰略”作為一門專業課程向學生們講授。美國南加州大學馬歇爾商學院的a． madhavan教授曾開設“公司財務戰略”課程的財務戰略模塊，重點講授企業在經營戰略和經營環境保持協調一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。
綜上所述，西方對于財務戰略的重要性已經形成了基本一致的意見，對財務戰略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業的財務戰略；從研究的角度來看，是將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策；就研究的內容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。
2財務戰略國內研究進展
國內學者對戰略管理的研究主要是以國外戰略管理研究為基礎，僅將財務戰略作為戰略實施過程中的一個職能層次。從企業財務戰略的研究主體來看，主要是關于單個企業財務戰略的研究、企業集團財務戰略研究以及國家財務戰略的研究。
在單個企業財務戰略的研究領域。吉全貴（1997）介紹了企業財務戰略的含義、分類、特點和程序，論述了利潤戰略、成本戰略、投資戰略、融資戰略、周期財務戰略和競爭財務戰略［7］；分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略，企業在生命周期的不同階段除應選擇相應的戰略外，還要考慮資金運動引起的財務活動和財務關系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務戰略的影響，他以公司治理結構作為制度基礎，研究了財務戰略生成的理論框架［9］。郭復初（2001）分析了財務政策與財務戰略的差異［10］，認為財務戰略是企業一定時期內財務活動的綱領，每一種財務政策都要受到企業財務發展戰略的約束。此外，藍海林、胡建績、趙德武等學者從財務戰略在戰略體系中的地位和作用出發，研究了財務戰略作為一種職能戰略，在其制定過程中的出發點、戰略目標以及要重點考慮的問題。
在企業集團財務戰略的研究領域。劉志遠（1997）從現財環境下財務戰略管理過程的角度系統地研究了集團財務戰略的基本范疇與具體內容［11］，對企業資金投放戰略、企業資金籌措和分配戰略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。陸正飛（1999）以企業目標與財務目標作為企業發展財務戰略分析的邏輯起點，分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型［12］：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。朱元午（1999）研究了我國企業集團財務管理的主要問題和基本對策、財務管理系統的構建和理財環境分析、公司治理結構和審計模式、資本結構、內源融資，現金流、管理利潤和國有資產保值增值考核指標體系等內容［13］。馮建（2000）論述了企業發展戰略與財務管理體制、集團財務公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業的利益分配。張志剛（2001）著重從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標［14］。張延波（2002）研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容［15］。王斌（2002）研究了財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、財務委派制研究、業績評價研究、會計管理目標與政策研究、會計政策選擇研究、內部信息披露研究等內容［16］。
在國家財務戰略的研究方面。國家財務戰略研究是以國有資本為研究對象，以郭復初（2001）的國家財務論為基石，對國家經濟發展中的國有資本優化配置、深化國有資產管理體制改革、調整國有經濟布局和結構等財務戰略問題的研究。王鋒（2006）將經濟發展理論與國家財務理論有機結合［17］，從經濟發展觀角度，由資本積累和結構優化這兩個推動經濟發展的一般條件，推演出優化價值結構戰略和構建資本平臺戰略這兩個國家財務基本戰略，并將微觀的企業財務戰略向宏觀的國家財務戰略進行推演，形成了國家籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和資本重組戰略4個國家財務基本戰略，并進一步構建了包括8項具體戰略的國家財務戰略框架。
3 結論
綜上所述，國外學者對財務戰略的研究，主要集中于單個企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略；國內學者擴展了財務戰略研究的主體，不僅包括單個企業的財務戰略、還包括企業集團財務戰略和國家財務戰略，而研究角度和研究內容與國外研究基本類似。國內外財務戰略的研究，在面向企業聯盟體——供應鏈方面的財務戰略研究文獻較少，這也是筆者今后需要致力研究的領域。
主要參考文獻
［1］［美］湯姆·科普蘭，蒂姆·科勒，等.價值評估：公司價值的衡量與管理［m］．第3版.郝紹倫，謝關平，譯． 北京：電子工業出版社，2002．
［2］［美］杰夫利·哈里森，卡隆·h·圣約翰．組織戰略管理［m］．大連：東北財經大學出版社，1998．
［3］［美］弗雷德·r·大衛．戰略管理［m］．北京：清華大學出版社，1997．
［4］［美］約翰·a·皮爾斯二世，小理查德·b·羅賓森．戰略管理學［m］．大連：東北財經大學出版社，1998．
［5］［美］盧斯·班德，凱斯·沃德. 公司財務戰略［m］.干勝道，譯.北京：人民郵電出版社，2003．
［6］carl m sandberg， wilbur g lewellen， kenneth l stanley．financial strategy： planning and managing the corporate leverage position［j］．strategic management journal，1987，8（1）：15-24.
［7］吉全貴．現代財務戰略與策略［m］．北京：中國輕工業出版社，1997．
［8］羅福凱．戰略財務管理［m］.青島：中國海洋大洋出版社，2000．
［9］魏明海．財務戰略——著重周期性因素影響的分析［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．
［10］郭復初．公司高級財務［m］．上海：立信會計出版社，2001：150．
［11］劉志遠．企業財務戰略［m］．大連：東北財經大學出版社，1997：28-31．
［12］陸正飛．企業財務戰略［m］．大連：東北財經大學出版社，1999．
［13］朱元午．企業集團財務理論探討［m］．大連：東北財經大學出版社， 1999 ．
［14］張志剛．集團公司理財［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．
一、公司背景
SD公司是隨著我國汽車、橡膠工業的發展而成長起來的國內最大的橡膠助劑提供商之一。縱觀國內、外橡膠助劑市場，國內最多時涌現出200多家橡膠助劑的提供商。質量差、規模小、技術水平低、競爭無序和高成本、高能耗、高污染是國內橡膠助劑行業的特點。美國FLEXSYS、美國CHEMTURA等國外主要橡膠助劑供應商，擁有全球約50%的市場份額。并且正在國內上演著一幕幕“大魚吃小魚”，“外魚吃內魚”的大戲。面對來自國內、外的激烈競爭，處在這個時期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成長的煩惱”。
面對來自競爭對手在國內市場的兼并收購，是等待被收購還是主動收購他人？
過去5年公司通過大力拓展國際市場，使得產品的銷量大幅增長，遠超公司設定的業務目標，但利潤和股東價值增長卻不理想；
準備引進的新產品線生產的新產品近年來市場銷售疲軟，公司是否應延遲，以等待市場繁榮時再開始引進；
新產品線的引進需要投資3億元，相對于公司目前偏高的資產負債結構，公司是應該從銀行借款、發行債券、引進戰略投資者還是減少股利發放來融資。
“逆水行舟不進則退”。如何對財務資源進行優化配置、控制風險、實現企業規模化、專業化、國際化的企業戰略目標就顯得尤為重要。
二、財務戰略評述
20世紀60年代小阿爾弗雷德.D.錢德勒的《戰略與結構》揭開了企業財務戰略研究的序幕，之后1981年，英國學者西蒙茲運用財務數據來構建企業戰略，這是戰略管理會計的提出。而國內的企業界和理論界都在進行不同視角的公司財務戰略的管理實踐和研究。基于不同生命周期、價值鏈、財務與戰略的融合和現金流等不同視角的財務戰略的實證研究也在國內的實業界和理論界落地開花。本質上講，企業財務戰略管理的核心是現金流管理，也是財務戰略區別于其他業務戰略和職能戰略的本質不同點。
三、SD公司財務戰略的實施
（一）資金籌集戰略的實施
05年到2007年是公司的高速發展期，公司的盈利能力強，負債比率低，所以在資金籌集上多采用留存利潤和負債融資為主要的融資方式，融資總額8億元，期間貿易融資40%，項目貸款20%萬元，并購貸款40%，以保證融資結構合理和較低的綜合資金成本，以實現平衡相關利益方利益條件下的股東價值最大化。
面對國內外的市場機遇，2008年引進PE資金8700萬美元。 有助于SD公司實現規模化的擴張、產品技術的升級優化和營銷網絡的鋪設的業務戰略目標：。
（二）投資戰略實施
自建年產5000噸促進劑生產基地項目---原始積累推動下的公司規模發展的起步。發展清潔工藝的環保型助劑是重點。TBBS是替代促進劑NOBS的綠色、高效、環保型橡膠助劑產品。并經三角、玲瓏等國內和米其林、固特異等國際知名輪胎企業應用，效果優良，一直發展迅速。到2008年，需求量年增長率超過40%。
公司自建年產10000噸防焦劑一體化綠色基地項目---融資困境下的首次銀行借款。防焦劑CTP，是公認的最優秀的橡膠防焦劑之一，公司通過近幾年的摸索整理和科研攻關已掌握了該產品的先進技術工藝，并獲得了國家專利保護，具有技術壁壘優勢。公司的防焦劑CTP 目前處于供不應求的狀況，根據市場需求，公司投資建設年產10000 噸橡膠防焦劑一體化綠色基地項目。
接連收購兩家橡膠助劑企業---試水資本運作。DXLanx化學的橡膠防老化劑中國市場的占有率達到10%，遼寧助劑廠的不溶性硫磺中國市場占有率達20%。90%以上的銷售來自于增速最快的中國、印度和其它新興亞洲市場；
遼寧助劑廠技術優勢是基于先進的工藝、受專利保護、且被證明是可以持續的。SD公司不具備的新產品線的整合有助于推動銷售額增長，拓展了公司新的業務增長點，并豐富了公司的產品線。通過公司組織業內的財務、法律、技術專家對被并購對象進行盡職調查，以確定并購對象的資產負債和經營成果，避免期間的信息炸彈，實現信息對稱，并在此基礎上，經與轉讓方協商確定以9倍的EBITD為交易價格。
（三）股利分配戰略的實施
從2006年，SD公司保持一貫的現金紅利的股利分配政策，并且現金股利分配的比例保持相對穩定，均在30%以上，累計現金分配股利3.46億元，對于穩定公司價值和團結股東信心起到了良好的作用。
四、SD公司財務戰略實施評價
（一）資金籌集戰略的評價
在流動資金貸款方面，與有貿易融資和應收帳款保理有優勢的銀行重點開展合作，實現公司應收賬款貿易融資和保理的全覆蓋，獲得最高流動資金授信。同時不僅保證了公司運營的資金需求，在公司大規模擴建和兼并收購過程中更是離不開融資，特別是收購遼寧和安徽生產基地時就是因為有充足的資金儲備，從而使得國外競爭對手止步于盡職調查前。
從維護健康穩定的資產負債結構來看，公司的資本機構基本保持在40-65%的合理區間，還本付息的履約率100%。健康穩定的資本結構既能使得融資成本在稅前扣除，提高了“稅盾”的邊際效應，同時又能使得公司的債務融資的財務杠桿的效應放大。
從保持較低的融資成本來看，公司的綜合資金成本率基本保持在低于3%的較低水平。
（二）投資戰略的評價
從公司的橡膠助劑產品多元化來分析，資金換產品得以實現。公司擴建5000噸促進劑、10000噸防焦劑和收購遼寧和安徽生產基地后實現七大產品系列的專業橡膠助劑產品。同時，資金換市場的目標基本實現，橡膠助劑的產能規模擴展了30多倍。總資產也從1000萬擴張到2008年的23億元。
（三）股利分配戰略的評價
一、財務戰略管理的特點
第一，財務戰略管理以實現長期利潤、建立企業核心競爭力為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化與企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。財務戰略管理則更具有戰略視野，關注企業的未來、長遠、整體的發展，重視企業在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現長期獲利，打造企業核心競爭力為目標。
第二，財務戰略管理以企業的外部相關情況為管理重心。傳統財務管理以企業內部財務活動管理重點，提供的信息一般限于財務主體內部。財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經濟信息。財務戰略管理提供的信息不僅包括傳統財務管理所提供的財務信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息。
新形勢下，企業跨國經營需要財務戰略管理的主要原因除了財務戰略管理的比較優勢外，還在于財務戰略與企業戰略密不可分。財務戰略隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。迄今一些西方國家已將財務戰略作為加強企業管理，構建企業核心能力取得競爭優勢的重要手段。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決于整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的匹配。
二、跨國經營實施財務戰略管理的基本思路
(一)戰略目標
跨國經營財務戰略管理目標是其系列戰略舉措的前提和基礎。即指企業按照企業總體戰略的要求，綜合運用各種理財手段及財務資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調配資金，合理儲備現金，減少總體稅負，規避匯率風險，控制運營成本，實現最佳利潤，確保企業管理者目標與投資者目標最佳平衡，以及企業整體價值長期化、最大化。
(二)戰略觀念
1．競爭與合作相統一的理財觀。在新形勢下，傳統的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業財務管理要善于抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協調好企業與其他財務主體之間的財務關系，使各方利益達到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業價值最大化觀念。投資者建立企業的根本目的在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業價值。企業價值所反映的不僅是企業已經獲得的利潤水平，更是企業未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業價值最大化作為財務戰略管理和思想，其優點主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值；二是反映了對企業資產保值增值的要求；三是有利于克服傳統財務管理上的片面性和短期行為。
3．與企業戰略相一致。按照著名企業戰略理論家邁克爾?波特提出的企業三種基本戰略：成本領先、標新立異和目標集聚。成本領先戰略要求企業的目標成為其產業中的低成本生產廠商。在標新立異戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，一個能創造和保持經營歧異性的企業，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業中盈利高于平均水平的佼佼者。目標集聚戰略著眼于在產業中一個狹小空間內做出選擇，通常是選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其它細分市場服務。財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關系。因此，它理應與企業戰略三種基本形式相一致，并為之服務。
4．國際理財觀。企業欲跨國經營，須按國際通行的規則，在財務戰略管理觀念上應強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規避、利益分配、外匯風險、轉讓、并購方略等一系列國際財務活動中去。
5．持續創新觀念。著名企業理財戰略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務主管可以使資產增值，恰如所有偉大的營銷和經營人員一樣。他認為，其最重要的職能是將公司的總戰略概念化并將其貫徹實施到財務目標中。他還認為．一個財務主管首先而且最重要的應該是一個戰略性的業務主管人員。這意味著財務主管應該協助制作能夠完成企業發展目標并以資本為回報的戰略計劃。這需要財務主管的不斷創新思想和創新舉措。
三、影響跨國經營財務戰略管理的主要因素
(一)匯率變動和稅率差異
跨國經營業務必然涉及國際間的收支和結算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務報表的各項指標，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經營結構等一系列戰略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業務所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預提稅、稅收協定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務戰略決策，財務人員必須科學地進行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計算借貸資金報酬的依據，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務成本的基礎，各子公司的資本結構會有所差異。
(三)資本結構的成本不同
選擇和尋求跨國公司合理的資本結構，即長期債務資本對權益資本的比例構成，是跨國公司安排籌融資的重要內容。其原則是降低融資成本和融資風險，使公司整體資本結構最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。
(四)知識經濟時代的新風險
隨著知識經濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。另外，隨著各國經濟聯系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風險地區更為擴散化的風險。
四、跨國經營財務戰略管理的實施策略
(一)總部中心策略
跨國總部應該成為整個財務管理的核心，發揮資金籌措中心、投資決策中心、現金儲備中心、價格轉移中心、合理避稅中心和風險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務報表。跨國總部起到統領全局的作用，也能使其內部各子公司更好地發揮協同效應。
(二)低成本競爭
指設法使成本比競爭對手低，保持低成本的優勢地位，產品以廉取勝的策略。實現低成本方略的途徑主要是利用產量規模經濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應重視非價格競爭因素。
(三)經營多角化
跨國經營與財務管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應市場需求，強化服務和競爭機能，并減少因單一業種經營所帶來的風險，跨國公司須不斷地研究新技術、開發新產品、發展新事業，即需要開展多角化經營，并促進業種間的交叉與滲透。
(四)目標集聚策略
雖然經營多樣化能夠在一定程度上分散風險，但是也有分散公司資源的缺點。目標集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務。由于它往往提供更好更專業化的產品和服務，結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了低成本；或者在通過目標集聚策略建立核心競爭力的基礎上建立經營多角化策略，核心競爭力作為新業務發動機的功能得以發揮；或者二者兼得。
(五)優化籌資
籌措必要的資金是投資戰略實施的前提。籌資策略應根據內外財務管理環境的狀況和走勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為經營戰略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調配資金。
(六)科學投資
