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篇1

體制基礎：產權制度改革和資本市場的發展

我國醫院資本經營的出現，是在社會主義市場經濟，國有醫院的產權實現形式可以多樣化、可以進入市場交易的必然結果，是承認資本紐帶作用的必然結果。醫院產權制度改革是以適應社會主義市場經濟體制和公共財政制度的現代醫院制度，取代傳統封閉落后的醫院制度，實現醫院產權主體多元化，建立法人財產制度，形成合理的法人治理結構和完善的內部運行機制，提高醫院的獨立經營能力為直接目的。產權清晰、權責明確、政事分開、管理科學、市場有序的現代醫院制度實現了醫院所有權與經營權的分離，確立了醫院民事法律關系主體，使醫院真正成為了自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立法人實體和市場競爭主體，并承擔起創造醫院綜合效益和國有資產保值增值責任。產權制度改革可通過國有民營、股份制、內部職工持股、承包租賃、托管經營、有償出售等方式進行。多元化的產權結構將有助于提高醫院經營效率，完善醫院內部治理結構。隨著醫療服務市場化和醫院產權制度改革的加快，醫院成為獨立經營的法人實體，其經營者必須正視經營，圍繞產品資本、金融資本、知識資本、產權資本進行資本經營。資本市場的完善，機構投資者的參與，金融工具和交易形式的發展，則為醫院進行資本經營提供了更大空間。

機遇

外資和其他社會資本的介入

隨著我國加入WTO，外國資本的進入，公立醫院一枝獨秀壟斷格局的打破，個體、民營、中外合資合作、股份制等營利性醫療機構的出現，衛生系統多種所有制經濟將可以在市場中發揮各自優勢，相互促進、公平競爭、共同發展。醫療衛生領域已是外資和其他社會資本看好的投資熱土，這些資本的介入，不僅意味著醫療市場份額將按照市場機制的原則重新分配，同時也給一些提前感受到危機，并及時調整戰略與產業結構的醫院帶來了進行資本經營的機遇。

嘗試：兼并整合

鑒于外援有限，部分醫院開始主動出擊。以神經外科聞名海內外的上海華山醫院，根據本院床位不能滿足患者需求的狀況，主動對與自己主營業務相關的普駝、浦南和伽馬刀醫院進行重組，設立分院，并將自己的專家也分別派駐到各分院，分院完全按“華山”模式管理，并統一用“華山”字號。利用分院的閑置資源，華山醫院新增病床285張，相當于再生了一個神經外科。除縱向聯合之外，按同類醫院進行橫向重組也是現代醫院在資本經營中運用較多的一種模式。這種重組能產生一定規模效應，通過對藥品、醫療器械、醫用材料等的集體采購，大大降低成本，而相同的管理模式，也可實現醫療資源共享。

新渠道：上市融資

隨著衛生改革的深入，醫院籌資的主渠道已經是市場而不是政府，醫院必須丟掉幻想，在搞好生產經營的基礎上開發醫院資本經營的新渠道。醫療服務行業與資本市場的緊密結合，既能實現資本贏利的目的，又能達到壯大醫療服務產業的目的，最終實現雙贏。在完善的資本市場上，資本可以自由流動，股東擁有用資本投票的權力，從而促使醫院經營者不斷改善經營狀況，爭取更多資本，包括民營資本，實現產權多元化。同時，資本市場的完善，對于股東之間也形成了較強的競爭性，多元化的投資渠道使股東不會過度集中，可以有效防止大股東為了自身利益侵害其他利益主體權益的行為。通過股票上市，醫院可利用資本市場解決資金不足的問題。目前國內醫療服務市場總體上仍處于不斷擴張階段，醫療服務業還不是充分競爭的行業，部分醫院競爭意識較差，規模不經濟，服務產品單一，管理混亂，運行成本較高，經營效率和效益較差。而國內資本市場一些上市公司正是因為看到了國內醫療服務業與國際醫療服務業的差距，看到了醫療服務業的發展空間和可預見的能夠提供穩定利潤、充足現金流以及稅收優惠等優勢，開始進入醫療服務行業，并期望獲得良好的投資回報。目前已有民營醫院集團在證券市場中上市融資，而且也有上市公司為企業轉型而準備收購醫院，如萬杰高科、長安信息、三九醫藥、同仁堂、浙江廣廈、金陵藥業等。

醫院資本經營方式的選擇

資本經營全過程，始終堅持以提高經濟效益為中心，以提高資本經營質量為重點，追求資本價值增值最大化和經營貢獻最大化。醫院資本經營的方式主要包括：

1.內涵式經營，即通過內部融資和資本存量結構的合理調整，盤活用足現有資本的方式滿足醫院生產經營需要。

2.外延式經營，即擴大融資規模，通過資本增量來擴大生產經營場所，增加人力、物力，以實現醫院擴大再生產。對于優勢醫院而言，由于其條件較為優越，如市場占有率高，規模效益明顯等，應進一步壯大規模，穩固競爭實力，以使醫院在市場競爭中保持不敗之地。這類醫院宜采用股票上市、控股擴張、收購兼并、跨國投資等方式組合實施資本經營。對于劣勢醫院而言，其經營狀況不佳，宜采用租賃、托管、聯合、債務重組、轉讓閑置資產等方式實施資本經營。對于優而無勢醫院，即達不到優勢醫院條件，但產品切合市場需求，技術設備較好的醫院，為將醫院做大，增強實力，宜采用參股聯合、無形資產資本化、外資嫁接改造等形式。對于扭虧無望、嚴重資不抵債的醫院，則宜采用拍賣出售、破產重組等形式。醫院應根據自身情況，遵循資本經營規律，選擇適宜的資本經營方式，積極有效地進行資本運作。醫院應基于內部條件和外部環境的變化，適時調整資本經營的方向、形式和方式，才能把握好市場機會，提高經濟效益。醫院盲目加大資金投入，會增加經營成本，無利可圖。醫院規模是否適中、服務定位是否準確、環境設計是否對路、能否滿足患者需求等，要精心設計、通盤考慮，以免投資失誤。

醫院資本經營的財務管理

財務管理體制和財務監控模式

隨著衛生體制改革的深化，一些醫院為了擴大經營規模，或使醫院可持續發展，采取投資或控股等方式，兼并多個醫院成為其分院或子醫院，使原醫院壯大成為較大規模的集團醫院。對于資本經營所涉及的財務管理體制和監控模式來說，有集權與分權之分，醫院應結合環境,做出適合資本經營的選擇。

1.集權代表統一管理，分醫院所有重大財務決策權都集中在總醫院，總院向分院委派財務總監或財務主管。這種模式有利于集團醫院統一調度和靈活運用資產資源，實行預算控制，但不利于發揮分院經營積極性。

2.分權模式下，總醫院對分院的經營一般不予過問，僅保持對目標利潤的追索權和定期的審計監督。該模式有利于調動分醫院的經營積極性，但在制度不健全和審計不完備時，容易導致集團醫院對下屬醫院的財務失控，實質上是資本紐帶的脫節。

資本經營的投融資決策

醫院資本經營的內容包括資本籌集（融資決策）和資本運用（投資決策）兩方面，投融資決策管理主要是規范其決策程序和方法，提高投融資決策水平，盡量減少失誤與損失。

1．建立市場調節型的多元化融資機制

我國政府舉辦的非營利性醫院補償有三大渠道，即財政、醫療服務價格和藥品加成。實際上，財政對醫院投入正日漸萎縮，財政補助在醫院補償中的作用甚微，醫療服務價格和藥品加成已成為醫院絕對重要的籌資來源。財政補助比重的持續下降，對醫院自我運營和多渠道籌資發展的要求就越來越高。在經濟日益貨幣化、信用化和證券化的進程中，醫院必須建立以市場調節為主導的新型融資機制，搞好外源融資。從國外發展趨勢來看，醫療機構已紛紛走向市場，采用發行債券和股票等直接融資的方式，從資本市場（包括銀行信貸市場和有價證券市場）尋求醫院發展所需資金，并取得了明顯效果。在美國，醫療機構的性質不同，它們采取的籌資方式也不同，政府醫院收支由政府財政負擔。非政府的非營利性醫院，債權融資是其主要籌資方式，其中包括醫院向銀行借款、發行債券、融資租賃、商業信用等多種形式。營利性醫院通常采用將醫院的產權轉換成股權的股票融資方式，包括吸引聯營投資、發行股票、利用外資等。在產品經營方式下，有發行股票、發行債券、銀行貸款、融資租賃、商業信用等融資方式，它們都與醫院產品經營的特征相關，主要滿足產品生產經營的需要。當資本經營涉及產權交易問題時，通常有現金支付、股票支付、債務支付以及混合證券等多種形式。產權交易涉及資金量較大，除運用自身的流動資產支付外，一般應到醫院以外尋求融資，此時應選擇增資擴股、金融機構貸款、資產置換、戰略聯盟、杠桿收購等融資方式。非營利性醫院可發行債券吸引社會投資，也可通過銀行貸款、接受社會捐贈、購買國債融資；營利性醫院則可發行股票融資。醫院在選擇融資方式時，應保證在實現資本經營戰略后，所選融資方式不會對醫院發展造成障礙。醫院負債經營必須適度，舉債額度應建立在投資回報和償還能力的基礎上，以免被債務所困。

2．健全項目投資決策分析機制

政府舉辦的非營利性醫院在保證其公益性質和收益全部用于衛生事業發展、保證投資安全性、保證國有資本的保值增值的原則下，也可進行投融資活動。非營利性醫院可將其收支結余，閑置房屋、設備等固定資產，專有技術、人才優勢、商譽、特許權等無形資產用于投資。目前，醫院短期投資即貨幣性投資活動較多，如購買短期國債、購置設備、技術改造、維修、基建等，長期投資即資本性投資活動受國家政策限制，僅局限于長期國債、資本聯合、組建醫療集團等。為避免投資的盲目性，降低投資風險，防止投資失敗，減少投資損失，醫院項目投資要引入貨幣時間價值和現金流量觀念，建立投資分析、論證、報批制度。要考慮因時間差存在的投資風險，用投資決策的分析方法，如凈現值（NPV）、現值指數（PVI）、內涵報酬率（IRR）等方法進行項目投入前的財務可行性研究與論證，包括投資項目的選定、市場占有份額、資金來源、投資規模及回收期、收益率、風險調控、償還能力等，確保投資的安全性和收益性，選擇最優方案。有關部門應抓住資本市場的有利時機，鼓勵和支持醫療投資公司在國內外資本市場上通過發行新股、實施配股、增發新股、發行可轉換債券、企業債券等形式募集資金，既為普通投資者提供一個投資醫療產業獲得豐厚報酬的渠道，又可鞏固國內資本市場的發展基礎，也為國內醫療產業提供了持續發展所需的資金。

資本經營的財務風險

篇2

[文章編號]1005-0019(2009)7-0228-02

[摘要]公立醫院為了生存和發展往往需要負債經營,《2009～2011年深化醫藥衛生體制改革實施方案》的出臺將使醫院的預期收益發生較大偏差,當前全球又在遭遇金融海嘯,各級地方政府財政收入有不同程度的下降,政府對于公立醫院的補貼也不可能有大的增加,此時醫院如應對不當可能無法償還到期債務。怎樣防范和控制財務風險是負債經營醫院當前的一項重要工作。

[關鍵詞]公立醫院;負債經營;風險控制

新醫改將從推進基本醫療保障制度建設、國家基本藥物制度、基層醫療衛生服務體系、基本公共衛生服務體系和公立醫院改革等五項重點工作入手,全面推動醫藥衛生體制改革。方案明確政府財政投入衛生的重點領域是公共衛生、基層衛生和農村衛生發展;其中基本藥物制度和公立醫院改革是重點。目前公立醫院的三大補償渠道:財政補助、醫療服務收費和藥品加成都將受到很大的影響。一方面民營醫院憑借靈活和富有特色的經營策略沖擊著公立醫院的醫療市場,新醫改方案也將加快形成多元化辦醫格局,鼓勵民營資本創辦非營利醫院,公立醫院將面臨更多的競爭壓力;另一方面實行基本藥物制度后醫藥分開,以藥養醫的現狀將會得到根本的改變,藥品加成收入將明顯減少;再者政府對衛生事業的主要投入方向由從醫療服務等個人衛生服務轉變為公共衛生、基層衛生和農村衛生發展,大多數醫院從政府得到的財政補助資金不會有明顯的增加。在政府投入不足,醫院收入明顯減少的情況下,面對更多的競爭醫院為了生存發展,通過負債進行融資就成為一種必然的選擇。

1適度負債經營的積極作用

適度負債經營,有利于解決醫院資金短缺的困難,合理拓寬融資渠道,贏得更多發展資金和獲利機會,對醫院的發展起著重要的、積極的作用。通過適度的負債籌集資金,醫院可以改善經營條件,實現技術創新、設備更新,擴大醫院規模,擴大醫療服務能力,滿足近年來病人對高質量醫療服務的需求,提高醫院社會效益和經濟效益,促進醫院又好又快地發展。通過適度的負債籌集資金,可以彌補當前醫院補償機制的不足,減輕醫院因政府財政撥款和藥品加成收入明顯減少所帶來的壓力,彌補醫院短期資金不足,獲得醫院建設發展中急需的技術、設備和設施,提高醫院在醫療市場中的競爭能力。適度負債,為醫院經營帶來了內在動力和外部壓力,迫使醫院加強經濟核算管理。并且管理者會更加重視醫院投資項目的經濟效益,采取多種方法調動員工工作積極性。

2負債經營的財務風險

2.1什么是醫院財務風險。財務風險是醫院不能償還到期債務而面臨的風險。醫院財務活動中由于各種不確定因素的影響,使醫院財務收益與預期收益發生偏離,從而產生蒙受損失的機會和可能。醫院財務活動的組織和管理過程中的某一方面和某一個環節出現問題,都可能出現財務風險,導致償債能力降低。醫院的財務活動一般分為籌資活動、投資活動、資金回收和收益分配四個方面。相應地,醫院財務風險就分為籌資風險、投資風險、資金回收風險和收益分配的風險。無論以上哪種財務風險,它的集中表現方式都是不能按期償還債務,資金周轉不靈,嚴重的將導致單位破產。

2.2財務風險發生的征兆。醫院財務出現風險并不是一朝一夕,它是醫院長期財務經營矛盾的集中體現,如果出現以下問題應引起高度重視:(1)財務結構不斷惡化。突出表現在醫院資本性投資膨脹,營運資金供應困難;資產負債比例過高,償債能力持續減弱;業務收入增長速度持續低于業務支出的增長速度。(2)財務經營信譽持續降低。財務信譽是醫院的無形資產,是醫院理財的重要條件。良好的財務信譽,對醫院的籌資、信用結算、藥品衛生材料的采購等都有極為重要的作用。一個信用很低的醫院,舉債很不方便。當債務到期而又缺乏現金時,它就不太可能舉新債還舊債。(3)財務經營秩序混亂。會計信息嚴重失真,財務管理基礎十分脆弱;沒有科學的財務經營機制,資金的使用隨意性極強;投資無度,回報率低;資產管理制度有漏洞,浪費嚴重。(4)經濟效益和社會效益明顯下降。門診量減少,醫療質量降低,收支結余長期出現赤字;資本不能保值增值,造成經濟效益和社會效益明顯下降。(5)自有資金不足。一個單位,如果自有資金不足30%,說明正瀕臨警界線。

3醫院財務風險的防范和控制

3.1項目投資科學決策。醫院為適應醫療市場需求,擴大醫療服務范圍,爭取效益最大化,經常需要投資新項目,更新醫療設備,對外開展醫療合作項目投資,項目投資決策已成為財務管理的一項重要內容。醫院項目投資前要進行財務可行性分析,對投入成本及其可能產生的社會效益、經濟效益、市場份額、項目回收期進行可行性論證,建立投資分析、論證、報批制度,避免投資的盲目性,降低投資風險,減少投資損失,確保投資的安全性和收益性。進行項目投資要科學決策,量力而行。醫院不能一味地追求大規模而大肆籌資舉債,增加財務負擔。規模不是衡量一個醫院強弱的惟一標準。過度負債不僅會使醫院背上沉重的利息包袱,而且一旦資金周轉發生困難,不能按時償債,醫院將面臨喪失信譽、負責賠償的風險,甚至破產。醫院首先要考慮的是生存,然后才是規模發展。不要輕易掏出大筆的資金去擴大經營規模,更新儀器設備增加固定資產,去盲目創新一個新的醫療市場。經營投資是一把雙刃劍,收益與風險總是距離很近,經營投資是一項系統復雜的工程,項目要選準,決策要慎重,資金要保證,人才技術要跟上,任何一環都非常重要。

3.2加強預算和資金管理。醫院一切工作都應在保證滿足醫療服務的前提下進行,所有開支均須納入預算管理,根據事業發展計劃和業務活動需要編制年度財務收支計劃,包括收入預算和支出預算。醫院收入預算要按照衛生部規定的醫療收費項目,結合醫院特點和業務量,以效益為主線加以制定;支出預算既要保證剛性支出,如人員工資、水電、燃料費用等,又要保證醫療業務所需的業務費、材料費、設備維修費等柔性支出。

資金是醫院業務活動得以持續運行的基本保證,如何對資金的籌集、投放、使用、分配和收回進行有效監督管理便成為醫院經營管理的重要內容。醫院作為獨立經濟實體,資金收付量大而且頻繁,為此,醫院要健全資金管理體系,在財務收支上要實施嚴格的財務監控制度,強化內部約束機制,合理安排資金調度,確保重點項目資金需求,提高資金使用效率和效益。醫院要挖掘內部資金潛力,狠抓資金回籠,調整材料物資和藥品庫存結構,壓縮存貨資金占用,增強支付能力。在資金安排上,要考慮到負債的到期日和利息的支付日。同時,又要充分考慮到醫院用款的高峰和低谷期,使資金得到合理使用,以避免資金使用不當所帶來的財務風險。

篇3

顯然，身在名利場內，張士平卻喜歡與眾不同。

在手機功能強大到滋生出“低頭族”的今天，張士平一直用一部200多塊錢的功能機，怕丟失或者壞掉后找不到同款，甚至還買了10臺做備用。偶爾，張士平也會拿出一部iPhone拍照。當然，對于他來說，這部手機不是智能終端，除了拍照也只是發揮另一功能，向旁人展示上面的鋁材是來自于魏橋創業。

這家2015年銷售收入3385億元的企業，和大多數人的生活有著千絲萬縷的聯系。一方面，魏橋創業的旗下企業魏橋紡織（02698.HK）所生產的牛仔褲面料，供應著全世界各大牛仔褲生產車間。另一方面，iPhone手機上90%的鋁板材料，都來自于魏橋創業另一關聯公司――中國宏橋（01378.HK）。不僅如此，中國宏橋還擁有生產全世界最薄，延展性最好的高精鋁板技術，這種鋁板目前是制造包裝用易拉罐性價比最高的材料。

然而，支撐魏橋創業快速發展的紡織、鋁業兩大主業，卻是多年來被認為產能過剩、不掙錢的夕陽產業。

這兩大產業已經“淪陷”到什么程度？紡織業從2011年開始下滑之后，就一直未見起色，相關投資分析報告披露，2016年1-8月，我國紡織品服裝累計出口額為1783.37億美元，同比下降3.33%。眾多以出口為主的企業，紛紛轉向以內銷為主，使得國內紡織品內銷市場競爭力增大，不少加工紡企將面臨倒閉的風險。

在另一份關于鋁業的行業報告中也指出，2015年在世界各地的倉庫里堆積了1000萬噸甚至更多的鋁材，這些鋁材足以造出15萬架波音747型噴氣客機，或者7500億個易拉罐。

在產業下行的大背景下，已經有數家紡織和鋁業公司倒閉。曾經叱咤風云的巨頭企業也日漸衰落。當然，有些在行業熱鬧時積累下財富的聰明人，早已著手剝離或縮減主業，轉投其他看似更容易掙錢的行業，進入金融、房地產行業的比比皆是。

但年愈七旬的張士平依然執著：“未來我們還是會只專注于紡織和鋁業兩大產業，絕不做金融和房地產。我認為，只有不好的企業，沒有不好的行業，不管處于哪個行業，關鍵要看企業自身的競爭力。即使有一天，全世界的紡織或鋁業公司都倒閉了，魏橋創業也一定是最后一個倒下的。”

數字佐證了張士平的自信。自2012年進入財富世界500強，魏橋創業的排名連續五年快速提升。在最新公布的世界500強排名中，魏橋創業排名第163位，比上一年提升了71位。2015年，魏橋創業更是逆勢增長，總營業收入達3385億元。

白手起家，不懂金融，不玩電腦，不喜應酬，不愛名牌。張士平對《英才》記者笑言，自己是一不小心創造出來的兩家世界第一的企業。

早在2002年，魏橋紡織就已經是世界最大的紡織企業。2015上半年，中國宏橋也首次超過了俄羅斯鋁業聯合公司和力拓，成為全球產量最大的鋁業公司，雖然不久后，中國鋁業通過并購中電投270萬噸電解鋁，以微弱優勢在體量上超過了中國宏橋，但從財務數字上看，后者仍然是全球利潤最高的鋁業公司。

“做到了世界第一之后呢？下一個目標是什么？”面對《英才》記者的追問，張士平沒有片刻遲疑脫口而出：“做到世界第一不重要，重要的是做到世界最強。” 逼出來的動力

行業內把魏橋紡織和中國宏橋的發展，分別稱之為“魏橋現象”和“魏橋模式”。但無論“魏橋現象”還是“魏橋模式”，初聽之時，張士平都似懂非懂。

“從油棉加工廠轉到紡織，又從紡織擴大到鋁電，魏橋創業之所以能到今天，很多事情，都不是我事先能算計好的，準確地說，是車到山前才有路，壓力下逼出來的動力。”

當年開創鋁業公司，張士平是無心插柳。魏橋的紡織業務需要大量的熱能，但耗電量小。最初，張士平只是想做一家企業來消化紡織企業剩余的電能，以達到熱電平衡。“熱電平衡，發展成本就低了。”在考察過電解鋁、電解銅、電解鐵等一系列耗電量大的產業后，最后才選擇了電解鋁。

彼時張士平對鋁業完全是門外漢，也沒有機會去同行業企業參觀考察。“宏橋剛起步的時候，就像魏橋紡織當年一樣，受到各方面的排擠，根本沒人相信我們能干成，更沒有企業愿意讓我們取經。”

2001年魏橋建成第一條電解鋁生產線，2005年秋鄒平第一條氧化鋁生產線開建，隨后的10年時間魏橋創業在鋁產業領域飛速發展，從電解鋁、氧化鋁進入到下游高端材料、鋁產品領域，同時在技術和裝備上均達到全球領先。

2013年，魏橋引進了一套德國的生產設備和一家瑞士公司的電氣設備，德國公司派過來安裝的工程師讓張士平印象深刻。

“一個廠房占地200畝，車間空曠，也沒有暖氣，安裝時是冬天，工程師手上凍得全是血泡。但他連扳子、鉗子都擺放有序，特別認真。”張士平感動地與工程師握了握手，說這種工作精神很值得魏橋學習。他告訴《英才》記者，魏橋走到今天，也是發揚這種工匠精神，但看到了德國工程師的工作態度，他覺得自己的企業還不夠，需要繼續努力。

不斷努力，也是魏橋創業從“門外漢”到全球領先的基礎，張士平直言，自己沒什么秘訣，關鍵在于企業嚴格細致的管理、逐步積累的經驗，以及多年培養的人才。為了完善他人對魏橋創業的經驗總結，他把魏橋的核心競爭力歸為五個方面。

首先是完整的產業鏈優勢。目前，魏橋紡織已形成了“熱電―棉業―棉紡―織造―印染―服裝、家紡”的完整產業鏈。鋁電則形成了“熱電―采礦―氧化鋁―原鋁―高精鋁板帶箔、新材料”的完整產業鏈，各個環節互相配套，互相支撐。

其次是高效的產業集群優勢。這一點在鋁產業方面體現得尤為明顯。魏橋創業在濱州市范圍內形成了以鄒平、濱州、北海三個開發區為核心的三大特色鋁產業集群。在這些產業集群中，鋁水不落地，直接運到下游生產企業，省去了鋁水鑄鋁錠，再到下游企業熔化成鋁水的生產流程。節約了鑄造、倉儲及再熔化成本，形成了集約型、節能型發展模式。

另外，嚴格的內部管理優勢，不可或缺。魏橋創業的兩大產業，生產成本在全行業都是最低的。曾經很多人認為，這是源于自備電廠的優勢，但張士平認為，這并不是決定性優勢：“現在不管是紡織，還是鋁電，有自備電廠的企業很多，即使沒有自備電廠的企業，也能在電價方面享受優惠”。張士平所謂的降低成本，更多是來自于嚴格的內部管理。比如說，紡織全行業的萬錠用工平均為100人，魏橋紡織僅為50人，先進的能達到30人，最先進的只有10人。另外，耗水、耗電、耗材，都能做到同行業最低。

還有就是先進的技術裝備優勢。張士平是業內有名的低成本高手，但在技術裝備上也是出名的花錢大戶。自1989年進入棉紡織領域以來，魏橋紡織的設備始終保持同行業領先水平。同樣，中國宏橋也都是引進全世界最先進的高精良機器設備。

最后一點是強大的企業規模優勢。魏橋創業依靠有效的組織控制，形成了節約型的經營管理模式。同時，依靠強大的規模優勢，魏橋創業各種原材物料的采購價格在同行業是最低的。

從以上五點不難發現，魏橋創業的戰略正圍繞鋁電網材一體化、產業鏈上下游一體化而布局。

而在近幾年，魏橋創業“全球一體化”的戰略也逐步展開，為了獲得充足原料并掌控上游礦石價格，中國宏橋先后在印尼布局氧化鋁，在幾內亞布局鋁礦，特別是隨著幾內亞鋁礦的投產，有力地保證了資源安全，也平抑了價格。

不擔心賠錢

2015年3月，中國宏橋公布上一年度財報，凈利潤同比增長大約三分之一。但投資者卻不買賬，在年報后，股價隨即暴跌20%，創下了2011年上市以來最大跌幅。有分析指出，在全球鋁業下行的情況下，中國宏橋的并購資金投入已經超過了金融機構對該公司全年并購投入的預期，令投資者產生了質疑和恐慌。

雖然在市場冷靜后，隨著國際鋁價的升溫，中國宏橋的股價也反彈回原有水平，呈平穩走勢。但大部分的專家仍然堅定認為鋁業是過剩產能，不值得投資。

張士平對此不以為然，在他看來，鋁產品不但不過剩，需求還會大量增長。“中國每年的人均鋁消費量，比西方國家低了50%以上。例如發達國家一部汽車的鋁材料用200多公斤，中國一部汽車鋁材料還不到100公斤。未來5年，鋁業深加工一定會有廣闊的市場。比如，因為不含甲醛，現在很多家具已經選擇了全鋁材料。未來，鋁代（替）木、鋁代鋼、鋁代銅、鋁代鐵等方面的應用，會越來越多。”

中國宏橋未來的目標就是大舉進軍鋁產品深加工，完善產業鏈，成為產業一體化的集團公司。

同樣被詬病“過剩”的魏橋紡織，近幾年也正逐步向產品精深加工延伸，擴大了家紡、童裝及運動服裝的生產。

“我們選擇項目標準是，成本最低、質量最高，競爭力最強。符合這個標準，馬上就投產。可以說，20多年來，我們所有的產品都不用擔心賠錢的問題，只是掙錢多少。市場好的時候掙大錢，市場不好的時候利潤少一點而已。”談及產品張士平頗為得意，“凡是國外同行能生產的，我們就能生產。國外生產不了的，我們也要想辦法搞出來。”

不眼紅快速暴富

今年5月，*ST魯豐（002379.SZ）的一份公告，讓張士平再度成為輿論關注焦點，公告顯示，中國宏橋旗下孫公司山東宏橋新型材料有限公司，將收購魯豐環保28.18%的股份，成為其第一大股東，如果收購成功，這會是魏橋集團旗下的第一家A股上市公司。張士平將成為魯豐的實際控制人。

一石擊起千層浪：魏橋旗下的中國宏橋和魏橋紡織都是在香港上市，關于中國宏橋將回歸A股的傳聞不斷。

張士平回應說，兩家公司都沒有回歸A股的打算，計劃收購魯豐，只是為了整合資源。“我們想控股一家上市公司，便于產品深加工的布局，與魯豐的合作，現在八字還沒一撇，但不是魯豐也會是別人，總之，不會把香港上市公司分拆回來。”

張士平很少關注股價，更反對身邊人炒股。他視投機為賭博，也從不眼紅別人的快速暴富。在為數不多的專訪中，他幾乎每次都要強調，不碰金融，不玩房地產。

“前幾年房地產比較火的時候，我們做房地產非常有優勢。第一批入選可以做民營銀行的企業名單上，魏橋也是第一個，但不管外界怎么引導，我都不進入這兩個行業，因為我很有自知之明。”張士平解釋說，魏橋創業的核心領導干部和幾百名管理骨干，包括他自己，都不具備駕馭本行業之外產業的能力。

“我們不打算發展任何第三種產業，只會在原有兩個行業上延伸產業鏈。”在張士平看來，制造業才是國家發展的最重要的支撐，如果沒有制造業支撐，金融再繁榮也是假象。 不避諱是家族企業

在魏橋創業的股權結構中，張士平累計持股魏橋創業36.27%，女兒張紅霞直接持股魏橋創業3%，兒子張波持股魏橋創業3%，女婿楊叢森持股魏橋創業2.73%，弟弟張士軍持股魏橋創業2.16%，女兒張艷紅持股1.63%，張士平家族累計持股魏橋創業48.79%。而魏橋創業的管理層名單顯示，張士平家族的數十位成員擔當著集團內的高管職位：張波擔任集團副董事長、中國宏橋總裁，張紅霞擔任魏橋創業集團黨委書記、魏橋紡織董事長。

對于這樣的股權結構和管理架構，外界褒貶不一，很多人質疑，以家族成員為核心的管理團隊能否使魏橋保持長期良性發展態勢。

張士平對此信心十足：“既然是民營企業，就沒必要避諱是家族企業。但我一向對事不對人，不管是誰，能管好這個事，我就用誰。張波和張紅霞，都是從基層一步步做起，有足夠能力坐在現在的位置。做企業不能為了避嫌就不用親戚，也不能因為不是親戚就不提拔優秀員工。”

張士平對兒女的能力頗感驕傲，他向《英才》記者舉了兩個例子。

當年為了支持父親的事業，女兒張紅霞讀書時選擇了紡織專業，并且在技術方面表現突出，曾成功用當地的細絨棉替代長絨棉，紡出80支合股紗，降低了原材料成本。

可以說，張紅霞是一路跟著魏橋紡織從小做大。如今，她對國內外行業趨勢的把握和判斷，更讓張士平自嘆不如：“前幾天省領導讓我匯報國際與國內棉花的行情，我答不上來，但張紅霞對那些數字了如指掌。”

身為國際鋁業協會副主席、中國有色金屬工業協會副會長的張波，外交和辦事能力也被張士平一再夸贊。“我們在印尼和幾內亞的項目，從考察了解到企業規劃，全是張波一手操作的，我都沒參與。特別是幾內亞的項目，一波三折困難重重，我完全沒想到他能辦成”。

2014年之前，中國宏橋90%的氧化鋁原料都來自印尼。但2013年印尼宣布，2014年以后不允許鋁土礦出口。張波便從2013年開始到世界各地考察尋找礦區。2014年考察了幾內亞。他發現幾內亞國家雖小，但是鋁土礦儲存量占世界的1/3，便決定在幾內亞投資。

“我們探明了一個22億噸的礦區，相當于中國鋁土礦的總儲藏量。當時，打算與中鐵建、中國港灣聯合開發，他們占大股東，負責修港口和鐵路。預計總投資是35億美元，工期為3年。但基本達成協議后，因為政策變動，合作被迫擱淺。我權衡再三，認為我們根本無法承擔巨大的風險，便決定放棄幾內亞的投資。”

但遺傳了父親倔強脾氣的張波不甘心，幾次往返幾內亞考察，終于發現了新的路徑，利用內河運輸到海邊，再通過浮吊船裝卸到海里的貨輪運回中國。這樣一來，根本不需要修建鐵路和深水港口，可以節省巨額開支和大量時間。

“從項目奠基到建成，僅用了4個月時間，總投資才花了2億美元。去年就已經運回來250萬噸礦石，今年到年底能運回1500萬噸，明年預計能運回3000萬噸，徹底解決后顧之憂”。

幾內亞項目建設之初，正值埃博拉病毒流行期，在為赴幾內亞工作的員工送行時，張士平幾度哽咽。

“染上這個病毒，3個就得死1個，他們都知道嚴重性，但沒有一個退縮的。”更讓張士平欣慰的是，領頭帶隊者是他的親外甥張振。本來，張振以優異的成績考取了國家公務員，被張士平勸說后，放棄了公務員工作進了企業。

“張振冒著生命危險帶著一幫人去幾內亞，現在還在堅守，誰又能因為他是我親戚就不佩服他？”

在魏橋創業工作17年，從基層普通工人成長為集團高管的黃平義，也認為企業的管理架構合情合理：“企業發展需要各種人才，需要很多管理干部，關鍵還是看能力。是金子在魏橋就一定能夠發光。董事長的兒女是跟董事長一起創業，是真正意義上的創二代，并且分別帶領鋁電、紡織兩大產業做到全球最大最強，這就是能力的最好證明。”

外部諸多猜測，但在內部，魏橋創業的股權結構和管理架構似乎并無爭議，這家坐落在山東鄒平縣城的企業，有條不紊地運行，甚至形成了以企業為家的小社會，張士平無疑就是個大家長。 鐵腕“家長”

與很多大型民營企業不同，魏橋沒股權激勵政策，員工的收入全都來自工資和獎金。用張士平的話說，按勞分配、多勞多得。但在這家每天收支費用數億的企業，也基本沒人敢動歪心思。

很多普通員工都知道張士平的手機號，集團也專門設定了意見箱，各種來信張士平會親自看。

不久前，張士平收到了一條員工的舉報信息，舉報魏橋某干部的違紀行為。經過集團經濟監察部的調查，情況屬實。張士平在每個工作日早6點40分例行的高管團隊早會上，發了通火。他用了一個詞――“心疼”：“培養了多年的干部犯了錯誤要撤職，不光是他的損失，也是企業的損失。”

魏橋創業的高管幾乎都是從基層成長起來的。張士平對他們的第一要求，就是要認同企業文化。每年，管理干部都會收到一本管理手冊。內容大部分是強調企業精神。在生活中平易近人的張士平，對員工的工作要求和對待技術要求一樣，眼里不揉一點兒沙子。隨著員工的更迭換代，“鐵腕”管理方式，也并未改變。

有意思的是，在魏橋創業工作的青年人，也很少有人在嚴格的制度下選擇離開。1990年出生的王少奇，把自己能進魏橋創業工作稱之為“幸運”。

“來魏橋工作是我人生最重要的轉折點。以前對生活很迷茫，但進入了企業之后，發現只要認真工作，便可衣食無憂。如果干得好，還有提升的機會。”王少奇現在最大的期待是，結婚后就可以申請公司的福利房。

魏橋創業的總部――鄒平縣的房價并不便宜，在人均年收入3萬元左右的鄒平，房價卻達到了7000元每平米。但魏橋創業的員工，只要符合了規定，最高只需2000元每平米就能購買企業的自建房。而且只需交50%的首付款，余下的50%通過每月的工資還款付清。在魏橋家屬區內，也只收極低的物業費和電費，取暖費則全免。

魏橋創業看上去有點像計劃經濟時期的國有企業――有自己的家屬區、醫院、幼兒園，甚至還有自己的電視臺，形成了一個“小社會”。如果哪家的孩子考上了大學，企業還會根據高考成績給員工發相應額度的獎金。

“都是農村出來的，我理解他們，只有為他們解決后顧之憂，員工才能真心把企業當家。”張士平說，很多員工一家三代都在魏橋工作。