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一、專業發展概況
1.專業發展背景
當今中國經濟社會的發展迅速，但是資源環境和城鎮化問題并沒有解決。我國人均資源占有量僅世界人均占有量的一半。在資源利用中表現為資源消耗量不斷增加、資源利用率低、浪費嚴重等。環境問題也日益突出，主要表現為環境污染、水土流失、生態破壞等問題。同時城鄉發展失調，表現為城鄉居民收入增長不協調、城鄉居民生活消費不協調、城鄉產業結構變動不協調、城鎮化與工業化發展不協調等。要從根本上解決上述問題，就必須實施科學的資源環境與城鄉規劃管理。為適應社會對這方面的人才需求，國家教育部1999年頒布實施的高校新專業目錄中設立了資源環境與城鄉規劃管理專業（簡稱“資環專業”）。該專業的人才培養目標大多數學校定位在：使學生掌握生態學、地理科學、環境科學、規劃科學、管理科學的相關理論和技能，能夠在科研機構、高等學校、企事業單位與行政管理部門從事環境保護、資源開發利用與規劃、管理等工作的高級專門人才。
目前全國范圍內已經有160多所院校開設這個專業。包括北京大學、南京大學、武漢大學、吉林大學、新疆大學等綜合性院校，也有師范類院校、地質礦產類院校、農林類院校和建筑工程類院校等。
2.專業設置存在的問題
從專業名稱、培養目標和能力要求上看，該專業目前主要存在以下幾個問題：（1）專業特色不突出，研究范圍廣博而不精，缺乏主干方向。該專業培養要求是“厚基礎、寬口徑”，專業課程設置涵蓋環境科學、城市規劃、房地產、土地資源管理、區域經濟、地理科學等多學科知識，由于專業名稱涉及資源環境與城鄉規劃管理，許多院校設置的課程體系過于追求“全面”，使得課程繁雜，沒有較為集中的方向。（2）專業定位過高，市場需求不緊密。目前，絕大多數院校都將資環專業的培養目標定位為能在科研機構、高等學校、企事業單位和行政管理部門從事相關工作。事實上社會對“管理”類的人才需求并不多，社會真正需求的是從事基礎工作和技術工作的人才。高校和科研機構對一般本科層次的人才基本不接受。（3）理論課程設置過多，實踐動手能力不強。由于該專業涉及多個學科，理論課程設置過多，總學時又有限，所以實踐教學顯得尤為不足，學生缺乏具體的實踐操作技能，遠不能適應社會對應用型人才的需求。（4）相應碩士點專業缺乏，畢業生深造專業分散。對于資環專業畢業的本科生有很大一部分要選擇繼續深造，但在碩士學位點中沒有相應專業，學生只要在相近專業如環境科學、地理科學、城市規劃、管理科學甚至法學等專業報考研究生，為學生深造帶來一定的難度。以上這些問題使社會對資環專業認知度不高，專業發展受到一定的影響。
3.人才培養模式探索
為了解決資環專業發展出現的問題，不少院校根據學校的原有專業和學科背景，對資環專業課程設置進行改革，出現了不同的辦學模式。主要有：（1）與測量工程學合辦。如南京工業大學和武漢大學等，通過實踐很強的測量學的學習，使得學生有很強獲取基礎數據資料的動手能力，為后續的城鄉規劃設計奠定了良好的基礎。（2）與地理學合辦。如南京大學、華東師范大學等，利用地理學的綜合性和地理信息系統專業的技術，培養的學生除了具備地理學的系統知識、城市規劃學的動手能力外，還有良好計算機基礎。（3）與資源、環境生態學合辦。如河海大學等，以資源環境學院為依托，在資源環境的監測、評價的基礎上，加上城鄉規劃的內容，培養資源環境分析、評價和規劃的專業型人才。（4）與工程管理學合辦。資環專業結合工程管理學的知識，培養能在國內外工程建設領域從事項目決策和過程管理人才。另外，還有與城市規劃、園林設計合辦，突出培養學生的城市規劃、園林設計的動手設計能力。以上辦學模式體現了資環專業的綜合性和邊緣性的特點，有很強的靈活性和創新性。
二、我校資環專業改革與實踐
1.專業設立與發展
南京曉莊學院于2001年在地理科學系開始招收資環專業的學生，由于辦學條件限制和就業影響，幾年來該專業一直是隔年招生。從畢業生的就業情況來看，由于專業設置過于寬泛，課程繁雜，沒有明確的就業方向，畢業生一次就業率很低，就業去向非常復雜和分散，并且不少學生在與專業無關的單位就業。隔年招生和低的就業率嚴重影響了我校資環專業的發展，辦學規模一直上不去，造成教學資源浪費，辦學效益低下。正在專業發展困惑之際，學校在2009年進行院系調整，決定將地理科學學院與生命科學系、化學系合并，組建生物化工與環境工程學院，發揮資源優勢，提高辦學效益，旨在培養應用型人才。當年，恰逢英國基爾大學來我校訪問，提出該校的自然科學學院環境與可持續發展專業與我校合作辦學，聯合培養環境保護方面的本科生。我校資環專業抓住這一契機，利用我?；瘜W、生物專業的師資和教學設備條件及英國基爾大學的師資和技術，瞄準市場需求，大膽進行改革，在資環專業中開辟出“環境監測治理與評價”方向，為社會培養急需的環境保護方面的應用型人才。
2.培養目標定位與要求
隨著人類社會的迅速發展，全球環境問題日益嚴峻惡化。環境保護與可持續發展已成為時代主題。加強環境保護工作已經成為我國長期的一項基本國策，成為支持我國可持續發展最重要的一環。江蘇省正致力于建設“綠色江蘇”和生態省。如何積極實施可持續發展戰略，保持人口、資源、環境與經濟社會的協調發展，已經成為各級政府、各個行業必須面對的嚴峻課題，環保業將成為我國產業發展的一支勁旅，環境保護專業人缺口巨大。我們設立資環專業環境監測治理與評價方向，符合當前社會發展的迫切要求。
本專業方向培養德、智、體、美全面發展，具備地理科學、環境科學、化學和生態學的基本理論，熟悉環境監測、污染治理與環境評價的基礎知識，掌握環境監測技術，具備一定的環境工程設計與環境質量評價的基本技能，在環境保護領域中從事監測、管理的應用型人才。
我們在課程設置中設立必修課和選修課。在必修課中設立自然地理學、環境地質學、無機及分析化學、有機化學、現代儀器分析、環境科學、環境化學、環境微生物學、環境生態學、環境工程學、環境監測技術、環境遙感技術、地理信息系統、環境評價、生態環境規劃等基礎課程。在選修課中設立三個模塊，一是環境監測模塊，包括水、大氣、噪聲、土壤、生物等的分析和監測，使學生能夠熟練掌握常用的各種環境化學分析技術；二是污染控制與治理模塊，包括廢水污染治理技術、大氣污染控制技術、固體廢物處理及資源化技術等，要求學生掌握各種處理工藝的設計及操作運行；三是環境評價與管理模塊，包括水土資源的評價與規劃，環境影響評價、環境管理學、資源環境經濟學、城鄉規劃、環境法規等，要求學生具備環境管理的知識和能力。
3.新方案凸顯初步效益
我校資環專業“環境監測治理與評價”方向的人才培養方案得到了有關專家的肯定，上級教育管理部門也批準該專業方向可以多類型多層次招生，一改過去資環專業隔年招生的尷尬局面。在2010年的招生中，我校資環專業實現了專轉本、二本中英合作和三本民辦同時招生的突破。考生報名積極，報到率100%。學生入校學習方向明確，專業思想穩定，資環專業建設呈現出良好的發展勢頭。
三、結語
雖然我國資源環境與城鎮化問題日漸突出，擁有資環專業的高等院校一百多所，而該專業培養的學生就業形勢卻不樂觀，這緣于我國相當一部分高等學校特別是一些綜合性大學、師范院校等對資源環境與城鄉規劃管理應用型人才的培養還是一個全新的課題。資環專業的發展要因地制宜，結合院校特點和地方社會經濟發展建設的要求大膽改革，合理構建人才培養目標、教學內容和實踐教學環節，設立不同的選修模塊，使學生能夠根據自身的能力和愛好進行有側重的模塊選擇，為社會培養出急需的應用型專業人才。
參考文獻：
1 引言
CBE是competency based education的縮寫，通常譯為“以能力為基礎的教育體系”［1］。以能力為基礎的教育最早始于英國。在第二次世界大戰期間，為培養戰時需要的技術工人，英國采用能力模塊式的方法，取得了顯著的效果。從上世紀60年代開始，社會經濟的發展又促使學校高效率地培養實用的技術人才，這樣能力模塊式教學更加受到重視，得到了較快的發展，該方法在北美和澳大利亞被廣泛采用。通過國家教委和中國教育國際交流協會主持的中國、加拿大高中后職業技術教育合作項目，該方法被系統地介紹到中國來，目前我國已有部分職業技術院校在試用該方法，但運用于地方高校本科教育，特別是專業人才培養的模式研究基本為空白。
資源環境與城鄉規劃管理專業（以下簡稱資環專業）是國家教育部1999年頒布實施的新專業目錄中新設立的專業，是地理學科下的二級學科，目的在于培養具有資源、環境與城鄉規劃管理能力的人才。由于該專業是一個新設立的專業，在江西省高校設立的時間并不長，省內部分高校（如江西財經大學在03年、九江學院在04年等）開設了該專業，而全國目前設置本專業的高校有76所。由于該專業所依托的平臺不同，存在專業定位不明確、課程設置不太規范、教育模式滯后、人才培養錯位等一系列問題，導致專業人才供給與“需求”不對路。這些問題逐步引起了國內一些學者的關注，宋戈、袁兆華結合高等學校培養學生的目標認為資環專業學生應該具備理科學生具備的通用能力以及本專業應該具備的特殊專業技能［2］。鄭拴寧從社會經濟發展對人才的需求角度研究認為，資環專業課程體系的構建應圍繞專業人才培養目標，設置滿足學生知識、能力、素質協調發展需要的課程［3］。而江西省內對此專業人才培養模式關注不夠，研究的成果基本沒有。
2 資源環境與城鄉規劃管理專業人才培養目前存在的問題
2.1 資環專業人才培養模式的泛化。
從我國各高校資環專業的培養方案看，基本上都是典型的通才培養模式。專業課程涵蓋地理科學、環境科學、管理科學、經濟學等多學科知識，畢業生就業情況看，就業部門多而廣。但學生就業遇到越來越大的困難。在當前的培養模式，造成學生在環境科學領域與環境科學專業、環境工程專業競爭，在規劃領域與城市規劃專業競爭，在土地資源管理領域與土地資源管理專業競爭，在房地產領域與房地產經營與管理專業競爭，在中學地理教育與地理科學專業競爭等，且都處于競爭的劣勢。該專業以寬而大的口徑招生，在低年級以寬而大的口徑進行基礎教育，這對拓展學生專業基礎知識是一個可行而有效的培養模式，但仍以寬而大的口徑在高年級培養，在該專業所涉及的領域都有相應專業培養專門學生的背景下，以及社會對畢業生種種制度性的、非制度性的要求下，該專業學生的就業競爭面臨巨大的困難。怎樣處理好通才教育與社會對專才的需要的關系，是辦好資環專業必須要思考的問題［4］。
2.2 資環專業辦學特色不突出。
在當前的學校中，從設置該專業的學校類別看，有綜合性大學、師范院校、農林院校、理工院校、地礦類院校、財經院校以及些剛剛升本的地方學院。總體看，以綜合性院校、師范院校和理工類院校為主。各高校無論在培養目標、專業定位、培養模式、就業定位，還是課程設置等方面基本雷同，沒有體現出各類特色不同的院校開辦該專業應具有的特色。資環專業本是與社會、經濟緊密結合的專業，但與其他的工科專業相比，特色不突出，主要方向不明確，研究范圍廣博而不精，缺乏主干方向。
2.3 資環專業課程偏理論，實踐動手能力不強。
資環專業學生的動手能力需要加強，對本科生來講，需要畢業后在工作崗位從事基層和實踐工作，而該專業的課程設置偏向于理論分析，使得畢業學生的動手能力不足，因此課程設置中要加強動手和實踐課程的鍛煉，加大實習和集中實踐環節的學時、學分。當前的實踐教學環節僅包括測量實習、地理綜合實習和城市規劃實習、畢業實習和畢業設計等實踐環節，泛而不精，影響了學生的工作和實踐能力的提高。
2.4師資力量難以滿足資環專業發展需要。
1999年教育部將資源環境區劃與管理、經濟地理學與城鄉區域規劃兩個專業合并為資源環境與城鄉規劃管理專業。而當前的辦學模式中，資環專業多數設在地理學院、資環學院、旅游學院、國土學院等院系中與其他專業合辦，而且作為一個新的專業，高層次的專業人才相對較少，從事該專業的教師多來源于地理學、管理學、規劃學、環境生態學等學科，因此，本專業師資力量亟待加強。
3 基于CBE的創新立體化培養模式建設
3.1 建設立體化模式，培養創新型應用人才。
調整資環專業培養目標，原先主要集中在為政府、事業部門提供高級人才，資環專業的學生較適合從事建設局、規劃局、發改委、環保局等政府部門的城市發展管理工作，而政府部門則需要通過公務員考試，名額有限。因此，該專業學生就業的選擇范圍受到限制。在當前的市場經濟主導下，本科生的就業對象如果是企業，則更多地體現了市場選擇。因此，資環專業應根據該專業的多學科交叉性，設置相應的課程群，如城鄉總體規劃、土地評價與土地規劃管理、旅游規劃、景觀設計、地理信息系統應用、資源環境評價與規劃等，分流培養適應不同方向需求的學生，細化方向的精英教育，為就業奠定良好的基礎。
在多元化的基礎上，建設“基礎理論―專業素養―實踐應用”的三維立體結構的模式，使學生在扎實的基礎理論和細化的專業素養基礎上，進行相應的課內實踐和課外實習環節訓練，特別要加強情景課程實踐和室外實習教學環節，在實踐中調動學生的積極性和“發現―分析―解決”問題的能力，培養高素質的創新型應用人才［5］。應用型人才培養模式為用1―2年時間加強數理、人文、計算機基礎與外語基礎的訓練，掌握本專業的基礎理論、基本知識、基本技能和方法。了解本專業在建設中的地位和作用，具有良好的實際應用工作的心理和思想準備。再利用兩年時間學習本專業實際應用的專門知識和相關技能，了解本學科的新的發展和應用。在低年級基礎課教學期間，開設部分選修課，在高年級則迅速加大選修課比重，課程設置以學時少、信息量大、邊緣性強、學生可選余地大為其特點。為達到分流培養目標，在高年級可實行導師制，積極鼓勵學生參與教師的科研工作，加強教師與學生的深層次的雙向交流，因材施教。
3.2 以能力模塊為核心，凸顯品牌特色。
資環專業培養模式的改革，很多相關院校都做了有益的嘗試。本文認為該專業要充分體現地理科學的獨有特征、辦學歷史經驗與辦學條件，適應就業市場的需求。鑒于各校資環專業設置在不同院系下，可利用其融合多個專業的優勢，加大強強聯合，優勢互補，加強實踐和動手能力。在高年級課程上可以考慮設置多種能力模塊如城市（區域、旅游）規劃模塊、地理信息模塊、國土規劃與管理模塊、房地產開發模塊、生態環境評價與規劃模塊等，讓學生進行選擇，使學生就業時能至少掌握一門具有可行性的操作動手能力，滿足市場和社會的需求，更快地適應新的工作崗位。針對不同的聯合辦學模式，該專業應設置各具特色的實踐教學環節，凸顯品牌特色。
3.3 構建三維結構的立體課程體系，體現特色的實踐課程。
課程體系建設應遵循“加強基礎、重視應用、分流培養”的原則，建設三維結構的立體課程體系。三維立體結構體系是以核心課程為中心，由基礎課程、核心課程、相關課程和實踐課程所組成。而實踐課程體系由實驗教學、課外網絡學習、實習教學、課程設計、第二課堂活動五大模塊組成，這五大模塊的目標、內容和教學方法各具特色，相互聯系，是構成資環專業教學體系和專業特色不可缺少的重要組成部分。合理、科學地處理好這五個實踐教學環節的內容及相互銜接的關系，使其優化配置、功能互補，多途徑、多方式培養學生的實踐創新能力，直接關系到資環專業教學質量和教學水平的提高，對培養應用型、復合型人才至關重要。
參考文獻：
［1］李春梅，楊陽.加拿大CBE職教模式及對我國職業教育的啟示.河北職業技術學院學報，2006，(3):10-11.
［2］宋戈，袁兆華.資源環境與城鄉規劃管理專業人才培養問題的探索.東北農業大學學報(社會科學版)，2005，(2):81-82.
［3］鄭拴寧.數字城市建設――21世紀資源環境與城鄉規劃管理專業就業與發展的最佳方向.湘潭師范學院學報(社會科學版)，2007，(1):50-52.
第二，崗位職責沒有做到明確化，崗位的設置不是因為“需要”而建立，而是因為“人存在”而設立。相關的資料也都證明大多數企業以及企業的高層都沒有重視人力資源的規劃，對于人力資源管理的相關知識，甚至可以用“匱乏”二字來形容，由于缺乏知識作為依據，企業在進行人力資源管理和資源配置的時候往往“無法可依”。
第三，人才培養制度不完善。人才培養制度不完善主要表現為如下幾個方面：重引進，輕培養；企業過分強調人才，卻忽略了團隊協作；重視學歷“硬指標”，而忽略能力軟實力；重技術人才，忽略管理人才;重學歷教育，忽略繼續教育。
第四，考核制度不完善，獎罰缺乏力度。舊的工作人員考核制度缺乏層次和專業，無法從德、智、體、美出發全面考核工作人員；缺乏系統量化的規范標準，對工作的難易程度，風險系數無法正確衡量，繼而無法對工作人員的貢獻值做出準確的度量，業績貢獻無法顯示，導致企業內部競爭減弱；激勵懲罰體系不健全，作用不明顯，很難促進工作人員的工作積極。
第五，人才配置不科學。企業內部老員工憑借“資歷”占據絕對的領導地位，影響新人才的任用，老員工思想封閉，對計劃經濟沒有敏銳的洞察力，不能正確的理解戰略性人力資源規劃的深遠意義，更無法建立科學的、動態化、結構化的人力資源管理體系，繼而影響企業的全面發展。
第六，人力資源的結構不科學。企業工作人員的綜合素質無法達標，無法滿足企業發展的需求，現階段企業先進裝置和技術已經成為比較普遍的現象。然而，由于企業員工自身素質（工作經驗、知識水平等）的限制，很難實現高科技的有效應用，繼而影響企業的正常發展。
2煤化工企業進行人力資源規劃的主要內容及具體的措施
煤化工企業進行人力資源規劃的主要內容主要包括三個方面：第一，從人力資源數量規劃的角度出發。在對煤化工企業進行規劃的時候，要從煤化工企業的規模、模式、工藝、結構、技術和員工效率等角度出發，確定各個階級、各個工種的比例，從全局角度出發對人力資源規劃問題進行思考。第二，從人力資源素質規劃的角度出發。充分結合企業的發展目標、經營模式、產量規模和企業文化，對不同崗位各個階層的人員素質做出要求。用任職資格以及素質模型作為人力資源素質規劃的依據。任職資格主要指企業發展戰略目標下對員工及崗位的各種要求；素質模型主要指員工勝任各個崗位所需要具備的個人素質。第三，從人力資源結構規劃的角度出發。在充分考慮自身情況的基礎上，根據職務類別、職位層次、職位功能與職位責任的不同，對企業的人力資源進行科學、合理的劃分，確保員工明晰各個職位、各個類別員工對公司發展的深遠意義。打破保守的、傳統的人力資源結構，建立健全人才管理機制，為人力資源開發與管理提供保障。
2.人力資源專業分布較為集中。高職院校的教師分布除少量的文化課教師外，絕大部分為面向市場需求的應用型專業，文化同質性強，有利于學校集中開展在職培訓開發、不同專業間人員轉崗交流、實訓與教學的輪崗實踐。
3.人力資源流動性差。高職院校人力資源的學歷以本科和碩士研究生為主，相對的優勢和競爭力較弱，同時高職院校具有教學與實訓實踐相結合的特點，對本層次人才群體具有一定的吸引力，有利于學校引進和吸納所需的專業人才。因此，高職院校與一般高校相比具有人員相對穩定的特點。
二、高職院校人力資源規劃面臨的挑戰
1.人力資源水平起點較低。大部分高職院校的人力資源來源于社會各界，也決定了其人力資源規劃處于比較低的水平，主要體現在專業教師總量、總體學歷水平、職稱結構、年齡結構等方面，與高職院校教育教學的要求還具有相當的差距。
2.人力資源結構不合理。部分高職院?，F有專業技術人員，尤其是教師隊伍的學歷結構、年齡結構、職稱結構不合理，雙師型教師占專任教師隊伍的比例偏低。人才隊伍的梯隊規劃難以形成，進而造成學校內部人才資源和物力資源分配上的偏差，不利于人才的引進和培養。
3.人力資源規劃落后。部分高職院校還沒有認識到教師是一種重要的戰略資源以及教師在提升學校競爭力方面的重要作用，相關從事人力資源規劃的人員僅僅認識到了人力資源在學校發展中的重要作用，認識到人力資源是學校重要的戰略資源，但在人力資源規劃的具體實務，即人力資源規劃概念、過程、方法、實施條件、整合措施等方面沒有明確的認識。
三、高職院校人力資源規劃的改善途徑
1.更新管理理念，建立和完善人力資源規劃體系。在未來幾年中要重點圍繞學校人力資源戰略建立和完善與戰略相配套的人力資源規劃體系。具體內容包括：以定量考核為主，兼顧定性考核的人才考核機制；實施目標管理的人才評、聘分離機制；能力至上，開放式的人才選拔機制；激勵和約束相結合的人才使用機制；多形式、多渠道的人才培養、人才引進與人才交流機制。
2.增加專任教師總量，降低生師比例。結合學校發展規模、專業設置、學科建設，適度增補專任教師數，逐年降低生師比例，逐步降低教師工作量。應依據每年在校生規模、生源類別，專業學科建設要求、教學計劃和大綱，測算出教師需求總量和不同學科教師需求數。確定學校教師數量每年達到的總體目標，并根據實際承受力，制定分年度公共、基礎、專業課教師配備比例及補充計劃。
3.改善學歷結構。加大投入，切實保證各年度師資培訓經費的落實，逐年提高師資隊伍建設經費，保證教師業務進修、學歷提高、學習培訓、教研科研所需的經費。加速培養，應制定教師學歷未達標者提高的硬性措施，根據實際情況每年選派若干名青年教師，到有關高校(脫產或在職)攻讀研究生，以提高教師研究生人數。加快引進，制定激勵政策，創造優惠條件，大力引進碩士生和副教授以上的高層次人才，聘任客座教授來校工作。
【關鍵詞】
供電企業；人力資源規劃
1 實施企業人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
2 供電企業人力資源規劃存在的問題
2.1 人力資源管理觀念意識較低
傳統供電企業的人力資源管理活動習慣于按照一成不變的固定程序來操作，實行統一的行政式管理，人事管理缺乏靈活性和自。把員工看作管理和控制的工具，固定在特定的組織結構和崗位上，沒有擺脫傳統人事管理的模式，缺乏對現代人力資源進行開發與管理的理念，不利于員工積極性和創造性的發揮。沒有形成系統、適應市場變化的人力資源規劃體系，人力資源規劃不完整。
2.2 人力資源規劃重點不突出
很多供電企業認為人力資源規劃涵蓋了企業各層次、各專業在內的全體員工，降低了人力資源管理的運作效率，增加了管理成本。電力企業必須事先根據企業發展需求和勞動力供應狀況確定關鍵人才和稀缺人才，把影響企業發展的核心人才作為規劃的重點，提高人力資源規劃的效率。
2.3 薪酬分配機制缺乏激勵性
我省供電企業長期以來形成的一些固有缺陷阻礙著激勵機制的形成，成為制約供電企業長遠發展的障礙。主要表現為供電企業一般實行的是簡單的平均主義分配制度，績效評價在薪酬體系中作用不大，不同職位類型、等級之間的薪酬標準、差距不合理，人員流動性差，對員工的激勵作用不明顯。
2.4 人力資源規劃忽視個人需求
企業人力資源規劃經常出現忽視員工個人職業生涯發展需求的現象。供電企業必須將員工的職業發展需求與企業的發展需要相結合，為員工設計職業發展通道，這樣員工在提高自身的同時也增加了對企業發展戰略的認同；同時，職業發展通道也是預測內部人員流動的重要依據。
2.5 人力資源規劃缺乏專業化
人力資源規劃的專業化主要表現在管理部門、管理人員和規劃方法的專業化。人力資源規劃作為連接企業戰略和人力資源管理的中間環節，要求從業者具有較高的綜合素質和專業素質。供電企業的人力資源規劃發展較晚，方法、技術比較落后，沒有形成較為成熟的體系模型，應立足企業實際，在確?？茖W性和適用性的基礎上積極引入人力資源規劃新理念、新方法，提高其科學性和先進性。
3 供電企業人力資源規劃的整體思路
3.1 更新人才觀念
在新形勢下，電力企業人力資源管理已經從一種維持和輔助型的管理上升為一種具有重要戰略意義的管理，全面完善的人力資源規劃是人力資源管理的基礎，而全面更新人才觀念是人力資源規劃的前提。企業的生命力在于不斷地發展創新，創新的主體是人，因此，用人機制的轉換是一切改革創新的基礎。當今社會，人才已成為最富活力的“第一資源”，因此，應及時更新人才觀念，以人力資源規劃為基礎，做到人力資源管理與人力資源規劃的有機結合，才能全面構筑適合電力企業發展的人力資源管理體系。
3.2 完善電力企業人力資源規劃的措施
企業競爭是人才的競爭，在供電企業改革中，供電企業人力資源管理必須從現有模式加以提升，只有科學地進行人力資源規劃，才能適應時展的要求。
3.2.1 改革新員工招聘辦法
在招聘新員工時，應根據不同崗位的要求確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。針對生產一線全日制畢業生短缺，尤其是縣區供電企業人才缺失的棘手問題，改革畢業生招聘辦法，采取定向招聘，根據縣級以下單位和生產一線單位的實際需要，在招聘畢業生時簽訂到縣區或一線工作的協議，逐步改善縣區和生產一線單位人員結構，解決人員不好配置的問題。
3.2.2 完善崗位競聘和轉崗離崗制度
為充分調動員工的工作積極性，對機關管理人員、技術人員和技能人員的使用嚴格遵守公平、公正、公開的競聘上崗原則，打破身份、級別的限制，廣泛拓寬選人渠道，使優秀的人才脫穎而出。完善競聘方案，建立競爭淘汰機制和待崗培訓機制。
3.3 積極幫助員工制定人才培養和職業生涯規劃
員工培訓與開發是強化企業核心競爭力的重要手段。進一步健全多元化培訓體系，大力提倡一崗多能，以能力建設為核心，大力加強生產技術崗位人才的培養工作。重點培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力。堅持學習與實踐相結合。根據企業發展目標和人力資源發展規劃，為不同層次、不同類別的員工提供發展機會和空間。
3.4 建立有效的激勵機制，完善薪酬分配制度
目前供電企業正積極穩步推進薪酬體制改革，加大對關鍵性管理人才和核心員工的激勵力度，吸引、留住了人才，同時，員工崗位月薪隨企業經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，充分調動勞動者的工作積極性和主動性。
3.5 人力資源規劃設計思路應符合企業特點
供電企業的人力資源規劃必須根據企業自身的特點，形成科學、實際的設計思路，以切合供電企業的生產、技術和管理特點，體現供電企業技術密集型人才需求的特點，形成具有供電企業特色的人力資源規劃體系和方法。供電企業不能把人力資源規劃作為單獨的管理模塊，為“規劃”而規劃，應從適應企業發展的人才戰略高度出發，以人力資源規劃為導向，加強企業其他管理模塊，實現各項管理制度之間的高效聯動和有效支撐，逐步提升企業的管理水平和管理效率。
4 結論
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，供電企業在進行人力資源規劃時要始終圍繞企業總體發展目標，核查分析企業內外環境，協調好整個企業人力資源管理活動，促進企業長期穩定健康發展。
2人力資源規劃的目的
雖然在上節討論了電力職能人才培養模式目前存在的問題狀況，這就進一步要求學生轉變為企業員工后，充分轉變好個人角色，同時人力資源管理者應該就對青年員工進行全面的人才規劃，其人力資源規劃具體很大的的意義性，表現在以下幾方面。（1）通過對人力資源的平衡性進行管理，可以減少因為人的因素而給企業帶來的損失，提高企業人力資源的利用率。（2）在充公發揮員工工作的積極性同時，還可以成就良好的工作成效，以利于實現整體目標的實現，另一方面并為員工自我發展、自我目標提供必要的條件。（3）進一步對人力資源結構剖析，以找出影響人力資源有效利用的因素。（4）建立管理科學管理體系，優化管理組織結構。（5）通過制定有效的規劃，使人力資源管理活動有序化。從層次上有效地控制項目的人工成本，并為決策提供參考。
3人力資源規劃的問題分析
通過相關資料統計分析，針對目前大多國家企業人力資源規則問題進行總結分析，發現主要存在以下幾方面的問題，有待進一步探討與研究，問題如下：（1）員工工作效率低下。（2）工作成員不易管理。（3）個別員工缺乏活力。（4）員工技能與崗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些崗位存在員工實際技能與崗位不符。
4工程項目的人力資源規劃編制
4.1培訓計劃
每年年初，人力資源部需要根據公司實際需要與發展情況，制訂培訓計劃。各部門也根據自身工作需要，在規定時間前提交本年度培訓需求計劃，并且交由人力資源部審核。在此，不可以忽視激勵制度的作用，它是績效考核中重要的一部分，其作用可提高員工工作的積極性，另外，在某種情況下也提高公司的效益。因此通過投票或者是相關領導相互討論，在每年度評選出優秀青年、優秀部門、優秀黨員、優秀技術能手等獎項，來鼓勵優秀集體與個人，以期望先進員工繼續為公司創造價值。這里面得要求評選操作的工程中，應該保證優秀評選的公平、公正、公開和透明。因此如果缺乏公正性，則激勵制度會適得其反。如下圖是某單位人力資源部編制的計劃體系。
4.2預測規劃
在每年的下半年，需要人力資源部進一步對本年度各部門的績效考核與項目進展情況進行跟蹤對比分析，從中找出哪些問題與人力資源的需求和供給相關。同時人力資源部向部門發放需求建議表，對各公司部門人員數量需要進行統計，以及相關人力資源質量與相關管理方法提出建議，以配合以上分析，以方便制訂下一年度人力資源需求計劃。
5人力資源規劃的實施
實施是人力資源規劃的十分重要一環，倘若在實施過程中出了問題，那么再科學、再合理的規劃也沒有任何意義。
5.1執行
人力資源規劃的執行時最主要的步驟。在執行過程中要注意下面兩點：在執行前要做好準備工作，主要包括資源準備、組織準備、思想準備及制度準備等；執行時要全力以赴。
5.2檢查
在檢查前，執行檢查者要列出檢查提綱，在提綱上明確自己要檢查內容以及要檢查目的，并且逐條檢查，嚴格避免隨心所欲或敷衍了事的工作態度；在檢查完畢后，所有的檢查者要及時地、真實地與實施者溝通與討論檢查的結果。
5.3反饋
為了進一步了解規則哪些不夠全面，那些不符合實際情況，一方面可了解哪些需要加強，哪些需要引起注意，進步可以知道原來規劃中哪些是正確的，哪些是錯誤的等等。這些均要通過反饋環節來實現，在這里面最主要的一點是保持信息的真實性。在反饋環節中，主要由實施者和檢查者負責共同進行。
5.4修正
因為無法保證人力資源規劃制定后，就可以保證完全正確，所以必須通過環境的變化，利用實踐與實施中的反饋信息，對制定的規劃就行全面的監測，以保證規劃全方面的實行。
【關鍵詞】
熱點話題；步驟；措施
0引言
“所謂企業管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業管理的代名詞”這是管理大師彼得?德魯克說過的一句話，杰克?韋爾奇也曾提到“不要光顧著談論新技術、新業務；忽略了人，什么技術、業務都不會成功”。人是企業發展的根本，人力資源規劃就顯得至關重要，適合企業發展的人力資源規劃將為企業保駕護航，所以首先我們要明確企業人力資源規劃的背景及目的，了解企業所處的階段及發展戰略，分析企業的發展環境及組織能力。不同階段的企業發展，其人力資源規劃是不同的，企業規模的不斷擴張帶來了大量的新員工，這時人才規劃則顯得至關重要，具體規劃及實施也就成為了熱點話題。
1人力資源規劃建立的步驟及分析
1.1 一般情況下，人力資源規劃包含八個步驟：a.根據企業發展規劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃；b.根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃；c.根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求；d.確定人員供給計劃；e.制定培訓計劃；f.制定人力資源管理政策調整計劃；g.編寫人力資源部費用預算；h.關鍵任務的風險分析及對策。
1.2由于各企業的具體情況不同，所以人力資源規劃的步驟也不盡相同，每個企業會根據自身情況，有選擇性、有重點地進行規劃。比如一家800人的企業，正處于企業擴張期，人才引進規劃、培訓計劃、員工發展將成為人力資源規劃的重點，人才引進一般會采用內部甄選和外部招聘的形式，培訓計劃可借鑒學習型地圖的方式，為員工在企業內學習指明方向，為員工晉級和晉升提供最直接的依據。員工發展則可使用晉升、轉崗、薪酬激勵等多種方式。
2人力資源規劃的實施
2.1人力資源規劃實施的層級責任：總經理是人力資源管理改革的發起者；直線經理負責人員業績的管理；人力資源部負責組織實施并提出改進建議。人力資源規劃的成功實施需要各級領導的高度重視和全員的積極參與。
2.2人力資源規劃實施體系建設：建立以戰略為導向的目標分解體系；建立全方位的過程控制與報告體系；建立責任為驅動的績效管理體系；建立專項工作的專項考核體系。
3人才規劃目標及措施
3.1當企業處于發展階段，人才規劃則至關重要，首先明確人才規劃目標
人才總量穩步增長；人才結構明顯優化，各類各層次人才的性別、年齡等結構趨于合理；重點業務需要的專業人才實力大幅度提升，迎合企業發展方面的人才需求；人才效能明顯提高，激發人才活力和潛能的機制創新取得突破性進展，人盡其才的環境基本形成；人才工作機制不斷完善。人才引進、培養、評價、選用、激勵機制不斷創新、配套、完善，構建有利于人才“引得進、用得好、留得住”的良好環境。
3.2 具體措施
3.2.1拓寬人才引進渠道：對技術要求較高、不需要太多工作經驗，可給予培養儲備的崗位，以校園招聘為主，通過理論與實際融為一體的訂單式培養方式建立與部分高校聯系合作機制，營造人才引進環境，也可以采用網上招聘、人才市場招聘等方式；
3.2.2創新人才引進方式：a.基礎性人才以剛性引進為主，通過招聘錄用與公司建立勞動關系；b.高層次人才引進堅持剛性與柔性、引人與引智相結合的原則，可以不建立勞動關系，采用咨詢、培訓、學術交流、技術承包、技術合作、課題招標參與課題研究等多種方式，緩解重大骨干項目建設、技術創新和經營管理所需專業人才和技能人才短缺的問題。建立人才庫，吸納相關行業、領域的成熟人才特別是頂級專家、教授，采用靈活方式為其所有。
3.2.3創新人才培養機制：提升人才能力，創新人才培養模式：a.建立人才孵化基地，為重點業務部門輸送人才，選拔優秀青年人才到重視人才、管理基礎好、具備培養條件的部門崗位鍛煉、重點培養，培養期間，可以不占編制；b.對于現任經營管理者，采用交叉任職和學習考察相結合的綜合培養模式，專業化培訓形成制度化、常態化，對于后備經營管理者采用編外助理崗位鍛煉和學習考察相結合的梯隊化培養模式；c.對于一般管理人員，推行基本通用能力培訓認證考試制度，鼓勵實行專業能力培訓認證考試制度；d.對于專業技術人才，鼓勵提升技術水平，支持深造及學習，優化職業通道，充分考慮個人發展；e.對于高技能操作人才，采用“訂單式”、“導師制”、“培訓、鑒定、比賽三結合”等培養模式；f.探索新入職優秀大學生職業生涯導航方式，加快優秀大學生的成長。突出人才培養重點：立足公司發展戰略目標和業務建設重點，著力加強經營管理者、高層次專業技術人才和高技能人才的培養。增加人才培養投入：按規定足額提取教育培訓經費，集中投入重點人才培養工程，加快培訓基礎設施建設，增強公司培訓能力。
3.2.4創新人才評價機制：激發人才活力，優化人才評價標準：圍繞績效管理，建立包括業績、能力、態度多角度、全方位的人才評價標準，建立以業績為核心，反映年度經營業績的財務指標和反映持續發展的非財務指標相結合的經營管理者個人績效評價標準。
3.2.5創新人才選用機制：發揮人才潛能，建立人才選用導向機制：公司建立以“公開、平等、競爭、擇優”選人用人導向機制。實行公開賽馬，引入競爭機制，通過內部招聘、外部招聘等選人方式拓寬選人用人視野，提高招聘的人才質量；強制人才任用標準和人才結構優化指標及退出條件，一方面加大力度選拔任用35歲以下優秀大學生，搭建優秀人才成長“快車道”，另一方面優化和改善人才隊伍結構，充分發揮人才潛能，實行才盡其用。
3.2.6創新人才任用機制：確立各崗位職業發展通道，搭建優秀人才成長“快車道”，按照“有利于優秀人才脫穎而出、有利于用人之長”的原則，建立“競爭擇優、能上能下、動態調整”的用人機制，營造“任人為賢、五湖四海”的用人文化。a.對于經營管理者的任用，堅持組織選拔和嚴格管理相結合，提高管理效率和綜合管理能力；b.對于專業技術人員，搭建好管理型和技術型成長雙通道；c.對于高技能人才，完善等級制。
3.2.7創新人才激勵機制：a.參照市場化薪酬水平，將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，使職工在同一個崗位上，在同一薪酬級別上，由于個人能力的提高或者個人業績的提升等原因，收入能得到一定的提高；b.研究并建立有特色的福利制度，試行彈利制度，對于引進的高層次、緊缺性人才，實行協議福利制度，根據其特殊需求選擇住房、交通、醫療保健、帶薪休假、培訓考察、子女教育輔助等福利計劃；此外，還要探索企業年金制度，建立留住人才的長期利制度；c.用好榮譽獎勵：堅持精神獎勵和物質獎勵相結合的原則，建立人才榮譽獎勵體系，充分發揮經濟利益和精神榮譽雙重激勵作用，開展“優秀新人”、“優秀部門”、“優秀員工”“優秀管理者”“技術崗位能手”等先進典型評選活動，樹立和宣傳優秀人才典型，培養員工的成就感、榮譽感和歸屬感，引導各類人才健康、快速成長；d.用好感情激勵：重視人文關懷，關心人、愛護人、尊重人，用感情去激勵人，用環境去留住人，重視改善員工生活后勤保障條件，重視開展職工文體活動，重視跟蹤聯系和關心優秀人才的制度，啟動“年度員工關懷計劃”，增強職工的歸屬感和凝聚力。
3.3實施重點人才建設項目
3.3.1校園人才引進計劃：在專業院校通過理論與實際融為一體的訂單式培養方式。
3.3.2經營管理者素質提升計劃：圍繞提高公司經營管理水平和市場競爭力，培養一批具有“國際視野、戰略思維、創新精神和經營能力”的優秀經營管理者。實施高端培訓計劃，結合公司階段性需求，舉行專題講座；系統學習戰略規劃、企業管控、市場開拓、財經法律等綜合知識。
3.3.3加快后備管理人才培養，啟動優秀青年管理人才培養計劃。
3.3.4培養一批具有一專多能作業能力的高級復合型技能人才。根據用工需求，通過理論與實際融為一體的訂單式培養方式和在職脫產培訓方式推進高技能人才培養計劃。
3.4加強規劃組織實施
3.4.1充分發揮人力資源管理部門作用，調動各部門的積極性，統籌規劃全公司的人才建設工作，制定人才規劃、人才政策，實施重點人才工程，加強人才建設指導、檢查、考核與獎懲。
3.4.2建立人才工作考評表彰機制，將全員勞動生產率、人才結構優化目標、大學生流失率等人才指標納入各部門績效考評指標體系；
3.4.3加強輿論宣傳，營造良好氛圍，廣泛宣傳在人才隊伍建設工作中的好做法，宣傳優秀人才典型，引導和激勵優秀人才忠誠企業、健康成長，營造有利于人才成長的輿論環境。
4結語
綜上所述，人力資源規劃對企業的發展具有十分重要的作用，每個企業需結合自身實際情況，建立適合本企業發展的人力資源規劃。
參考文獻：
人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。
(二)人力資源管理規劃的內容
按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其次是結構規劃，結果規劃是根據企業所在行業的特點，以及企業發展的規模和未來戰略發展重點進行的人力資源分層管理。最后是人力資源管理規劃還包括了素質規劃，企業必須根據自身的需求狀況以及業務流程的要求，對需要的各種類型的人力資源設定具體的任職資格要求。并根據人力資源的自身的狀況，制定企業的選人，用人的標準和企業培訓計劃。
二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題
(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視
很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。
(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究
理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。
(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深
很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。
三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議
(一)對企業現有人力資源進行盤點
該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響?，F有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。
(二)對企業人力資源需求預測
這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測?？膳c人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響：如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。
(三)對企業人力資源供給預測
人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。
(四)人力資源供需平衡分析
應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。
四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策
(一)樹立正確的人力資源觀
樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。
(二)樹立“以人為本”的管理理念
建筑企業要想留住人才，必須拋棄傳統觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當的權力與空間，讓優秀人才的自我價值在經營管理中得以充分實現，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業決策管理，為企業發展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的雙重需求。
(三)建立健全人才培養模式
要善于引進、培養大學畢業生。要給年輕的科技人員壓擔子，讓其積極投入生產實踐，并在生產和科研一線加強實地考察；破除論資排輩的用人機制痼疾，建立、健全讓人才脫穎而出的公平競爭機制，同時充分發揮實踐經驗豐富的同志的“傳、幫、帶”作用，對年輕的科技人員加以職業引導。要善于從具有實際工作經驗的同志中提拔優秀人才，同時不斷給現有人才“充電”，加強繼續教育工程。通過學歷教育、職稱教育、崗位技能培訓教育、出國考察等形式，提高企業現有人才的綜合素質。人力資源的開發一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，把人才引進與培養有機結合在一起。
(四)建立高效的多方位的激勵機制
二、區域人力資源戰略的理論基礎
區域人力資源戰略屬于中觀人力資源管理戰略，主要研究特定空間區域內人力資源價值創造過程，也包括區域間人力資源的交流與合作等領域。區域人力資源戰略承接國家宏觀和組織微觀兩個層面的人力資源戰略，同時也是區域戰略的一部分。在創新驅動和經濟轉型的背景下，區域人力資源戰略具有更加明顯的戰略意義，但我國相關理論準備卻比較滯后。
對區域人力資源戰略的討論，必須以人力資源對區域發展戰略的貢獻為起點。著名經濟學家舒爾茨早在1960年就曾指出人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要。據美國經濟學家測算，1900年～1957年，物質資本投資增加4.5倍，利潤只增加3.55倍，人力資本投資增加3.5倍，利潤卻增加17.55倍，利潤增加是前者的5倍。管理大師德魯克也曾指出“人力資源是所有資源中唯一取之不盡，并且不斷增值的資源”，西方發達國家通常都在培育和引進人才上設置了很多優惠政策。隨著世界經濟進入知識經濟時代，人力資源對經濟發展的貢獻率還在穩步提升。西方一直對我國進行關鍵技術的封鎖，但對人力資源流動卻很難限制，這一點對我國各地走自主創新之路非常重要。
另外，不少制度經濟學家關注了制度與經濟發展的關系，認為“物質和人力資本的增長以及技術進步被認為只是增長的結果，而不是增長的內在源泉，更深層次的決定因素是一國的制度安排”。制度經濟學的研究使我們更加明確了管理在經濟增長中的戰略性地位，也對制度安排和制度設計有了更深刻的認識。制度經濟學的發現說明脫離制度背景而單純討論人力資源戰略本身已經不合時宜了，但是這也不能否認勞動是創造價值的源泉和人力資本在價值創造的基礎性地位。區域人力資源戰略需要重點關注勞動在價值創造如何才能更好地發揮作用。哈佛大學肯尼迪政府學院榮譽教授謝勒（F.M.Scherer）認為，科學技術、勞動力、組織和法律框架等因素是“結構—行為—績效”模型基礎，而公共政策則對該“結構—行為—績效”模型及其基礎均有重要影響。區域戰略通常以產業發展為核心，區域人力資源戰略則應該為區域戰略服務。國外學者對此則較多的研究，薩爾·霍夫曼的《勞動力市場經濟學》、詹姆斯·威勒與彼得·穆勒的《空間經濟分析》、涅克拉索夫的《區域經濟學：理論、問題、方法》均對都對空間勞動力配置提出了很好的建議。國內學者則主要注重研究經濟發展與產業整合，對人力資源的整合研究則比較薄弱。
作為區域人力資源的主要規劃者，地方政府行為對區域人力資源戰略有重要影響。我國地方政府之間的既有競爭又有合作，很多學者將地方政府間關系比喻為“錦標賽模式”。奧斯特羅姆構建了制度分析與發展框架，對公共參與者在做出公共選擇決策時的影響變量進行了可視化描述。決策者在具體進行分析問題時，即可以從外生變量（自然世界屬性、共同體屬性和實際運行規則）入手進行決策，也可以從組織內在情況出發做出決策。各種參與者始終處于互動博弈之中，并且最終會產生最后結果，并且這些結果應該符合評估標準。該制度分析框架為地方政府決策提供了基本思路，這要求地方政府作為區域人力資源戰略的重要決策者，需要充分考慮內生和外生兩類要素，做出有利于本地持續發展的戰略決策，由于區域人力資源戰略是需要充分用好計劃和市場兩個方面的力量，并且讓市場發揮基礎性作用。因此，決策者在制定相關政策時，孤立地考慮本區域的人力資源戰略是有局限性的，還必須考慮到不同區域之間人力資源政策的競爭與合作問題。
三、區域人力資源戰略的基本框架
區域人力資源戰略制定需要考慮的因素很多。基于以上理論分析，本文認為制定區域人力資源戰略時，應該以產業分析法為基礎，以人力資源價值創造為主線，從而通過區域人力資源戰略來助推區域競爭優勢形成；同時，還需要考慮區域之間相互博弈因素。為了提升決策的有效性，本文構建了一個區域人力資源戰略管理的分析框架以更好地指導管理實踐（見圖1），對該分析框架的理解和應用通常需要重點關注如下四個方面的內容。
1.基于價值創造的區域人力資源戰略總體分析。區域人力資源戰略通過為區域發展提供人力資源保障，推動價值創造系統的有效運行，來促進區域發展戰略的順利實現。改革開發以來，我國發展戰略主要是規模經濟，這種發展模式主要關注人力資源的成本和規模。目前我國產業走轉型升級的發展模式，這種發展戰略的轉變對人力資源的要求也發生了重大變化，對創新型和知識型人才的需求有很大的提高，同時人力資源開發與管理的模式也需要隨之進行調整。
區域產業結構對區域人力資源的需求、開發與管理有非常明顯影響。區域發展戰略的核心是區域產業戰略，區域戰略實現的關鍵要素是產業競爭力的形成。在戰略定位和戰略規劃實踐中，堅持“多規合一”以形成相互協同的戰略體系，有利于在產業全價值鏈中建立相對競爭優勢，從而形成完整的產業生態系統。區域人力資源戰略應該有利于產業績效目標的達成，并成為支撐區域戰略的核心利器；人力資源在服務區域戰略的過程中才能更有利于其價值的發揮，特別忌諱為人力資源戰略而戰略。比如，我國絕大多數地區都是以制造業為核心來規劃區域產業戰略的，這通常要求該人力資源戰略能有效支撐“設計研發—生產加工—銷售結算”等價值創造環節形成競爭優勢；同時，也需要充分考慮區域內人力資源的存量以及核心人才的增量問題，否則很容易因人力資源不能有效供給而造成區域戰略不能順利落地。
在多重轉型的環境中，各地需要保持戰略定力。通常短期績效導向通常對戰略具有消極影響，各地應該克服短期痛苦追求經濟轉型的成功。在創新驅動的經濟發展模式中，創新人才對產業競爭力的幫助更為直接和明顯。但重大創新往往需要數十年的時間才能形成生產力，通常只有在基礎設施和價值管理都準備好的情況下，才能有效地滲透到經濟生活中。因此各地需要對不利于創造人才孵化和培養的政策進行持續改革，通過塑造創新環境、培育創新文化和增強創新動力，切實推動產業結構的調整和增長方式的轉變，最終引領經濟持續健康發展。另外，區域人力資源戰略還需對微觀組織的人力資源管理實踐進行有效地引導，促進微觀組織更科學有效地配置和使用人力資源，從而更好地創造良好的組織績效，進而為區域競爭力的形成做出積極貢獻。通常，只有人力資源有力支撐了產業價值鏈，區域競爭優勢才更易于形成。
2.區域人力資源投入分析。區域人力資源戰略的起點就是對區域范圍內的人力資源存量進行全面盤點，分析現有人力資源對區域戰略的準備度。人力資源作為價值創造的源泉，在區域戰略中具有基礎性作用，是區域戰略順利實現的基本保障。區域人力資源戰略通常注重人力資源在產業結構優化升級中實現整合增值；同時，強調通過對區域內稀缺人力資源的有效配置，實現人力資源的集聚和社會增值。對區域人力資源存量的全面分析，可以避免人力資源戰略脫離區域資源稟賦的實際，從而更有利于區域戰略的制定和執行。
在對人力資源進行全面盤點之后，就需要根據區域內人力資源需求情況，有針對性地制定人才補充計劃。比如在國家中長期人才發展規劃綱要中，就講培養造就創新型科技人才作為人才隊伍建設的首要任務；在各地人才規劃綱要中，也將創新人才培養和引進放在重要的位置。目前很多地方緊盯高層次人才的引進，但在人才服務和人才梯隊建設上還存在薄弱環節，造成了高層次人才的保留和人力資本的有效轉化還存在不足。從總體上講，我國在高層次領軍人才上還相對短缺，因此各地需要根據產業發展需求，專門制定相關核心人才的培養和引進計劃，并做好各項人才服務工作，使這些人才在工作和生活上均受到最好的服務，從而使其在區域產業發展中切實起到引領作用。另外，還需要寬待各層次的人才，以便形成良好的人才成長環境，這樣才有利于形成良好的人才梯隊。
3.區域人力資源的有效轉化。區域人力資源戰略應該面向產業發展和企業的需求，強調人力資源的有效轉化。我國目前各地在制定各種規劃時，常在政府部門內形成內循環模式，企業主體在戰略制定過程中的話語權不充分。在信息化和全球化時代，地方政府在很大程度已經很難單獨具備產業選擇和規劃的能力，需要更多地依靠制定相應的規范，來引導和調節區域內產業發展的總體方向。區域人力資源戰略也只有根植于微觀企業人力資源需求的基礎上，才能更好地對區域發展起到導向和引領作用。我國目前各地在制定區域戰略人力資源時，產業轉型升級和創新驅動這兩個戰略主題是需要普遍重視的。
第一，區域戰略人力資源應該為產業轉型升級提供支撐。我國區域人力資源戰略受區域戰略的影響非常大，通常需要根據區域戰略的調整制定相應的人力資源戰略。比如，京津冀一體化成為本屆政府的重大戰略，中小型鋼鐵企業在京津冀地區的生存空間將進一步壓縮，河北省多地市在制定人力資源規劃時，就應該針對這一新情況，為產業轉型做好人力資源準備，并為現有產業人力資源轉移謀劃有效路徑。
第二，創新驅動是未來一段時間內人力資源轉化的重要形式。雖然我國各級政府在進行人力資源規劃時，都將創新人才的培養和造就放在重要的位置。在國家和各地區制定的中長期人才發展規劃綱要（2010-2020）中，均有大量篇幅論述創新人才相關問題，但是直到今年，在創新人才的培養和使用上仍然存在諸多制約。比如上海市將“加快向具有全球影響力的科技創新中心進軍”定為2015年的“一號課題”；這就要求上海對標國際一流科創中心的標準，破除體制機制的“玻璃天花板”，以科技人才的培養引進為契機，促進企業對創新人才的有效使用，切實將科技優勢轉化為產業優勢，從而真正實現創新驅動經濟發展。
4.區域人力資源的競爭與合作戰略分析。在人力資源市場配置的大環境中，優質人力資源作為一種稀缺資源，通常會由不發達地區向發達地區流動。各地實際獲得人力資源的數量和質量通常則是與相關區域競爭或合作的結果。各地在進行人力資源戰略規劃時，一方面需要將人力資源市場供求情況作為環境分析納入規劃文本之中，另一方面也應將相關區域的戰略規劃看作的影響因素和調整區域人力資源戰略的重要依據。具體來講，區域人力資源戰略的制定和調整通常需要重點考慮上級政府的相關政策、同類區域的戰略定位、區域間的競爭與合作情況等內容。
首先，作為單一制的國家，我國上級政府對下級政府的政策影響通常比較大。上級政府政策對區域人力資源戰略的影響主要表現在如下兩個方面：一是對其管轄區域進行產業定位，從而間接影響區域人力資源戰略的方向；比如國務院同意設立張家口可再生能源示范區，這將對張家口市產業發展產生直接的影響，從而要求該市在生態能源相關人才的引進和服務上做好戰略性規劃，以便為區域轉型提供持續強勁的發展動力。二是通過人才中長期規劃對下級政府的相關規劃進行指導和規范，從而直接影響區域人力資源戰略；比如寧波市通過“3315計劃”，對寧波市內各市縣和重點產業的人才引進予以支撐，從而促進該市在創新創業個人和團隊的引進上獲得很大的進展。
第二，同類區域的戰略定位對區域人力資源戰略也有重要影響。我國各地發展常常處競爭狀態，各地的戰略定位也因此而同質化現象比較嚴重。這常造成各地人力資源戰略脫離人力資源供求實際，而為戰略規劃為規劃的現象的發生。這要求各地在制定戰略規劃時，應避免戰略規劃的盲目高大上，而應充分考慮戰略執行和戰略落地；各地根據人力資源資源稟賦，制定差異化的人力資源戰略以對區域戰略進行有效支撐就顯得非常必要。另外，區域之間也應該根據區域產業鏈的需要，走合作共贏之路，特別是在區域一體化顯著加強的時代更需要合作。這要求各地做好人才公共服務，加強核心人才的交流與合作，共同提升區域產業的整體競爭力。
2中小企業進行人力資源開發的舉措
2.1進行人力資源開發的投資價值分析，增強中小企業積極性
中小企業規模較小、資源有限，在進行人力資源開發前，十分有必要對人力資源開發的投資價值展開數據分析，這不僅能為廣大中小企業主是否進行人力資源開發投資提供有效判斷依據，更能提升中小企業的積極性。人力資源投資價值分析簡而言之就是人力資源投資收益與成本的比值，當B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t]>C或∑[Bt/（1+r）t]/C>1時（公式左邊表示某一時段（t）內的年收益流（B1，B2…，Bt）的現值，r為利息率，公式右邊的C表示投資成本），就是值得投資的，反之則是不具有投資價值的。投資成本主要指機會成本和直接成本，投資收益主要指未來收益和現期收益。在上述人力資源投資價值判斷公式中，總收益∑Bi/（1+r）t同總成本C的比值越大，投資價值就越高，反之則越低。可以說，對人力資源開發的投資價值進行測算、分析，就是將人力資源現今和未來一段時間的收益現值總和同當前企業人力資源投資成本進行對比，并以此決定是否進行投資。
2.2展開人力資源開發戰略規劃，構建戰略導向的人力資源開發體系
韓國expertconsulting.co社長、受雇于多家世界500強的人力資源培訓顧問金政紋在“探索21世紀HRD戰略方向”國際研討會上分析了未來企業人力資源開發的三個主要方向，其中一個就是建立包括組織環境、外部環境等在內的戰略性系統。適應企業特點的人力資源戰略系統能夠讓決策者明確人力資源開發的理想結果與現實情況之間的差距，而認識到這種差距則是企業制定人力資源開發戰略，并將具體開發活動同企業重點工作結合起來的關鍵。具體到國內，我國中小企業的人力資源開發較少考慮到戰略規劃層面，很多企業甚至不能區分人力資源開發戰略與戰術。為此，我們嘗試建立戰略導向的中小企業人力資源開發，來引導廣大中小企業加深對這一問題的了解，幫助它們建立適合中小企業規模、適合自身發展、可操作性較強的人力資源開發體系。戰略導向的人力資源開發體系設計基本思路：企業戰略與核心能力人力資源開發戰略是企業人力資源戰略體系中重要的組成部分，其中的人力資源開發戰略同企業業務戰略一樣均需要有確切的目標制定，同時還要結合人力資源管理戰略予以實施。人力資源開發目標人力資源管理目標企業戰略與核心能力目標的實現是人力資源開發投資價值不斷顯現、企業整體價值不斷提升的過程。企業人力資源開發結果最終要反映到企業在市場上的競爭優勢以及企業核心能力上，為此，企業在制定人力資源發展戰略時要綜合考量自身特點以及自身行業發展特點，在明確自身核心能力的基礎上依靠戰略導向的人力資源開發目標來完善人力資源開發體系，從而不斷提升企業競爭力，最終實現企業整體戰略目標。戰略性的人力資源開發體系能夠將企業業務戰略同人力資源開發戰略有機融合，使人力資源開發工作為企業核心競爭力的提升提供人才支點?？梢哉f，設計適合企業自身條件的戰略導向人力資源開發體系不僅能夠為企業現在和未來一段時間內的人力資源開發工作提供方向和依據，更能夠幫助中小企業在市場經濟中贏得競爭優勢。
2.3建立中小企業人力資源開發的實現途徑
2.3.1做好工作分析
在開展人力資源開發前，要進行工作分析和任職資格分析，并將這兩部分分析結果匯總成工作說明書。在工作分析部分，我們要明確本崗位的具體工作內容，以此為培訓開發提供依據；在任職資格分析部分，我們要明確本崗位現有員工是否具備崗位要求的基礎條件，員工可通過此環節了解自己的崗位目標，為自己未來的職業發展指明方向。總的來講，科學、系統的工作分析是企業人力資源開發的必要準備，它能為企業人力資源開發提供現實依據。
2.3.2重視人力資源規劃
近年來，隨著市場競爭的日益加劇，人才的競爭也更為激烈。在企業發展同人才資源規劃間建立確切而明晰的關系已成為企業整體戰略的重要組成部分。所謂人力資源規劃就是根據企業未來一段時間內的組織任務以及環境對企業的要求而設計的實現人力資源開發的過程，其作為人力資源開發的細化環節能夠為人力資源開發的具體實施提供行之有效的指導，需要企業管理者提起高度重視。
2.3.3加強對招聘的管理
招聘是企業人力資源管理中最初的同時也是最關鍵的環節，它同企業的人力資源開發效果以及企業其他業務戰略的實施效果密切相關。尤其對于人才流動較大的中小企業，招聘更是直接影響到了企業的長遠發展。在招聘過程中，企業管理者要充分了解和滿足優秀應聘者的需求，使他們愿意長久地為企業服務，以此保證未來人力資源開發工作的順利開展。
2.3.4做好培訓開發的評估
人力資源培訓開發評估是確保整個人力資源戰略體系順利進行并且獲得滿意效果的關鍵。企業的人力資源管理部門要在每次培訓任務結束后，對參加培訓的員工進行考核、調查，以此評價和反饋培訓效果。除此之外，企業還應當將人力資源培訓的各項費用列入到企業預算費用當中，以資金的形式支持培訓開發評估工作的開展。最后，企業還要將評估結果同員工的任用、職稱評定、定級、轉正、升職以及薪酬管理等結合起來，以提升員工參與培訓、參與企業人力資源開發的積極性。
2.3.5運用企業文化，為人力資源開發創造適宜的環境
企業建立人力資源開發戰略體系的根本出發點和落腳點在于充分“激活人”，即充分調動企業員工的積極性和創造性，尤其是對于競爭壓力較大的中小企業來講更是如此。廣大中小企業要利用各種手段為人力資源開發創造適宜環境，通過完善的機制、切實可行的規章制度來保證人力資源規劃的高效落實。除此之外，企業還要在企業文化中樹立起以人為本的科學發展理念，提高員工認同感，增強他們的執行力，使企業上下形成良好的人才發展氛圍，從而促進人力資源開發的順利進行。
3戰略導向的人力資源開發體系設計模型在企業的實踐
3.1M公司簡介
M公司是一家具有近10年發展歷史的中小型企業，其品牌創建于2006年。2011年底，M公司為了應對日益復雜的市場外部環境，結合自身優劣勢與市場處境，做出戰略規劃，確立了走專業化產品發展的路子。為進一步配合總體戰略目標的實現，M公司在人力資源方面也做出了一定的調整與投入。由于M公司所在行業為新興產業，其具有一定經驗的專業管理人才非常稀缺，公司為保障總體戰略目標實現，從長遠利益出發，做出了在企業內部選拔、培養中高級管理人才的計劃。2012年3月，培訓與發展事業部成立，這標志著M公司戰略導向人力資源開發體系的正式啟動，公司未來要將培養和提拔管理人才、打造中高層管理隊伍作為人力資源的重中之重，逐漸推進管理人才培養計劃。
3.2管理人員培訓開發過程
M公司十分注重管理人才的培養，通過“選擇人、培養人、評估人、會用人、留住人”等一系列人力資源管理流程的開展來實現公司的五年人才培養計劃。此外，M公司還將企業的總體戰略目標轉化為了對員工能力素質的具體要求，并將這些能力要求按照培養計劃進行歸納、整理，幫助企業快速形成適合的人才培養機制，打造企業優秀的項目經理與項目管理團隊，助力企業實現戰略管理導向的人才培養體系。第一步，制定了有針對性的管理人才培養計劃。2012-2013年大力培養公司內部的管理人員，使之工作能力和專業水平都能得到提升；2013-2014年側重培養肯干事能干成事的管理人員，并將之發展為公司的中堅力量，使之成為競爭性的人才，能夠適應不斷挑戰的工作環境和變革；2015年進行綜合考評，對不符合要求的予以調整。第二步，打造內部培訓師隊伍。在對技術人員進行培養的過程中，M公司希望更多的中高層管理者參與進來，以提升人才培養的關聯性，增強培養效果。為此，M公司通過應征、選聘建立起企業內訓師隊伍，通過企業內部管理者、經驗豐富的部門負責人的講授來落實培養計劃。此外，為了方便管理人員授課，確保更多優秀的企業員工走上講臺“現身說法”，M公司還采用了“扶上臺、送一程”的講師培養策略，這有利于培訓內容的充實。第三步，重培訓與開發的成果轉化。M公司不僅重視人力資源開發方式與內容的設計，更注重后續成果的轉化。具體來講，M公司主要采取了兩種手段提升培訓成效：一是，建立評估體系與反饋通道，進一步促進相關管理人員對未來工作方式的改進；二是，加強培訓學員對管理語言的學習，使他們能夠熟練地做出和說出標準化管理動作。除此之外，M公司還利用精英選拔、考核選拔等方式全面提升培養團隊素質，從而讓管理人員實現自我督促、自我監督，提升管理者的學習積極性，進而提升他們的培訓效果。M公司管理人員培養開發體系持續提升了公司的核心能力，培育優秀的項目團隊，提升和發展了員工能力，幫助企業實現戰略目標打下堅實的基礎。
二、英國切塞爾2007年的警察人力資源戰略與規劃
下面我們簡要介紹下英國切塞爾于2007年所做的警察人力資源戰略與規劃。然后對其人力資源戰略與規劃做下總結與分析。英國切塞爾所做的2007/10警察人力資源戰略與規劃從更廣泛的范圍上來加強該郡的警察人力資源管理，從而保證為市民提供更完善的服務。這份規劃包括了警員的招募、培訓、激勵、人員健康安全福利等等一系列人力資源管理的方面。主要包括的以下七個主要部分：
1.本戰略規劃詳情。2007/10英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃包括以下內容：（1）招聘104名警官，121個社區輔警，280警務人員的成員和79個特警。（2）把警方退休金計劃成功推廣實施。（3）增加新的工資制度。（4）對警員的退休年齡和退休手續進行新的規定。（5）在核心領導力發展計劃中心招募管理人員。（6）建立一個完善的社會參與過程來培訓警察。（7）建立APHSA網站推出健康與安全項目。（8）繼續實施完善工作健康保證計劃。（9）招聘預備警官。（10）通過5種途徑招聘新警官。（11）對新的社區警務工作者進行培訓。這是根據很多基礎的理論而做出的人力資源戰略與規劃，被稱為雇主的選擇。柴郡警察管理人員通過各項研究，把這份人力資源戰略與規劃分為了核心的五塊，分別是：資源分配、執行、賦權、員工各方面的發展、健康的工作。在這份報告中，詳細的條款分別體現了這五個核心的內容。
2.本戰略規劃的直接目標。當局和警察的工作目標是：確保Cheshire，Halton，Warrington三個地方的居民安全使其具備安全感。為支撐之一宏觀目標，我們需要建立一個核心價值觀來指導所有警員的工作。這個核心價值觀的具體內容是：服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正。
3.該人力資源戰略規劃模型及目標。該戰略規劃認為人力資源管理的三個基礎是：管理者、領導力和組織愿景與價值觀。本戰略規劃模型的五要素的目標如下。（1）資源。在充分的考慮法律、道德戰略規劃的基礎上，招募、宣傳、保留和部署合適的人在合適的時間，在合適的崗位。（2）績效。營造一種人民最有效，高效，靈活和支持我們工作的環境。（3）賦予權力。創造一種開放的文化，使得參與者都覺得能夠為同事和民眾創造價值。（4）發展。要創造良好的學習環境，使人人都有機會發展和發揮自己的潛能。（5）健康工作。通過個人的責任、管理方式和環境，來促進勞動力的健康和福利。
4.該人力資源戰略規劃框架。本戰略規劃從其五個核心內容作出了戰略框架：（1）發展——不斷自我提升的氛圍、持續的全方位自我職業發展、培訓培養管理和領導力、社區警務技能。（2）健康工作——健康工作計劃、工作生活的質量、有針對性的健康計劃。（3）賦權——勞動力現代化、員工咨詢、就業途徑。（4）資源——招聘與保留人才、勞動力代表、測評、勞動力計劃。（5）績效——提升價值、績效管理、成功慶祝
5.該戰略規劃與領導。該人力資源戰略規劃十分注重領導力對于人力資源管理的重要性。在本規劃中明確指出領導力影響了組織成員的工作積極性。具有較高領導力的領導，可以使得組織成員認識到自身的價值和利益，使得其更加重視工作本身。領導本身對于人力資源戰略規劃的實現起著至關重要的作用。
6.該戰略的實施。切塞爾警方的管理層在制定這個規劃過程中，為確保每個地區和部門的發展有明確的措施詳細的行動計劃，而制定了詳細的實施步驟，并且通過定期的進度會議由審查管理團隊審查。此戰略規劃的制定必須通過PDR（Performance Development Review’s）的審核，并且通過此機構對每個人的責任進行細分。管理者在制定此人力資源戰略規劃的過程中，進行了以下的工作：警務戰略——警務規劃——人力資源戰略——可行性計劃——PDR審核。通過這個嚴格的程序來確保此戰略規劃的可實施性與科學性。
7.人力資源戰略—平衡計分卡。在本戰略與規劃的最后，對2006/07人力資源戰略與規劃的實施進行評析，然后對2007/08，2009/10這兩個個時期人力資源戰略與規劃的目標進行平衡計分。不斷的調整和完善該規劃，使得更好的達到所要求的目標。
三、英國切塞爾警察人力資源戰略與規劃的特點及分析
從上邊對于此戰略與規劃的介紹，我們可以看出此份規劃有以下特點：
1.規劃非常詳細。在內容上包羅了許多于人力資源發展相關的直接和間接因素；在實施方面更是從規劃的初期入手，通過警務規劃來做人力資源規劃，并且制定的過程中兼并目標性和可實施性，在實施的過程中不斷根據實施情況進行調整。
2.注重警察文化對于人力資源的影響。在這份規劃中，明確的指出了警察文化對于警務目標及人力資源戰略實施的影響。所以對文化的塑造也有詳細的分析，提出創建包含服務的理念、正直誠懇、職業化、富有同情心、公平公正的警察文化。
