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中圖分類號：F270
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-260-02
建筑行業(yè)的體制改革打破了企業(yè)的生存方式．原有的政策支持、資金支持、市場支持已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)必須面臨市場競爭的挑戰(zhàn)。而當(dāng)施工企業(yè)面臨市場競爭的時候，企業(yè)自身的管理缺陷也在逐步的暴露。而像我公司這樣―個國有企業(yè)單位，在合同管理方面的缺陷尤為突出，特別是在公司外闖市場的幾年內(nèi)，我們也深切感受到這一點。主要是表現(xiàn)在：由于國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟一路走來，不少項目經(jīng)理及管理人員的思想方法、管理方式和管理制度不同程度帶有計劃經(jīng)濟的色彩，還受著計劃經(jīng)濟體制的影響，不習(xí)慣按照合同辦事。出現(xiàn)問題不找合同，而是習(xí)慣找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商．或者請客送禮。有的單位只注重市場開發(fā)，卻不注重合同簽訂或是草率簽訂，結(jié)果在遇上糾紛時沒有協(xié)商與調(diào)解的依據(jù)，或者依據(jù)不足。有的單位對合同的簽訂雖然非常重視，但合同簽訂后就束之高閣，忘記了合同履行過程是實現(xiàn)權(quán)利義務(wù)的過程，而僅僅把它看成是生產(chǎn)的過程。目前我公司大部分外部項目均不設(shè)單獨的合同管理部門，且合同管理人員管理水平叉參差不齊，項目部缺乏可行、有效的合同管理體系和具體的操作流程，不能對合同從簽訂到履行全過程進行有效的監(jiān)管。本人結(jié)合工作實際，談?wù)勈┕て髽I(yè)涉及到的關(guān)于合同管理工作幾個方面的問題。
一、與業(yè)主簽定的總包合同的管理
1．合同簽定。目前建筑市場競爭十分激烈，而業(yè)主常常會憑著買方市場這一優(yōu)勢地位提出比較苛刻的合同條件，例如：在簽訂施工合同時背離招標(biāo)文件、或者要求附加條款、或者強調(diào)施工企業(yè)一次包死，不計風(fēng)險包干費、中標(biāo)價格讓利且該讓利條件同樣適用于后續(xù)增加的工作量等等限制條款，使最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出脫較大的背離，直接使經(jīng)營效益遭受損失。這就要求參加合同談判的人員必須熟悉招投標(biāo)過程中的各個環(huán)節(jié)，把各種不利于后期管理的合同條款在合同簽定前解決，避免對工程施工過程及完工后的工程結(jié)算造成潛在的風(fēng)險。
2．合同變更管理。由于目前國內(nèi)市場工程招標(biāo)基本采用工程量清單報價的模式進行，各投標(biāo)單位按照統(tǒng)一的清單工作時自主報價，一旦中標(biāo)，招投標(biāo)雙方就可以按照投標(biāo)時各種條件簽定工程合同。而另一方面，由于受招標(biāo)階段施工圖紙不確定，招標(biāo)公司編標(biāo)人員技術(shù)水平等現(xiàn)實情況的制約，招標(biāo)工程量(也就是合同簽定條件)與項目實際施工工作量存在偏差可能性加大。而設(shè)計變更聯(lián)絡(luò)單、工程技術(shù)變更洽商單、工程簽證均是以實際施工圖紙為依據(jù)所做的后期變更，對于施工圖紙與合同工作量清單的對比調(diào)整卻往往容易忽視。這應(yīng)該是合同變更管理的一項重要內(nèi)容。
目前有些投資方出于盡早投產(chǎn)盡早收益的心理。很多項目屬于“三邊”工程．即邊設(shè)計邊修改邊施工。因此由于施工階段圖紙的不斷升版，合同工程量與圖紙存在較大差異，而這些差異可能連業(yè)主自己本身也并不清楚。不清楚的結(jié)果就會造成業(yè)主對工程投資的把握不準(zhǔn)確。在這種情況下，施工單位就應(yīng)該主動出擊．采取相應(yīng)的“三邊”措施，即邊施工，邊調(diào)整合同價款，邊簽定補充合同。這樣不僅將結(jié)算部分問題提前暴露，提前解決，同時也可加大工程付款額，確保工程項目的順利運行。
綜上分析，經(jīng)營人員或是合同管理人員應(yīng)該記錄、收集、整理所涉及到的種種文件，如圖紙、各種計劃、技術(shù)說明、規(guī)范和業(yè)主的變更指令，并對變更部分的內(nèi)容進行審查和分析．建立專門的合同索賠備忘錄，使得各個合同變更事項均在受控狀態(tài)，確保工程項目的經(jīng)濟效益。
3．重視合同交底，提高合同管理意識。工程項目的實施過程實質(zhì)上是項目相關(guān)的各個合同的執(zhí)行過程。要保證項目正常、按計劃、高效率地實施．必須正確地執(zhí)行各合同。然而多年來在我國傳統(tǒng)的施工項目管理系統(tǒng)中，人們十分注意“按圖施工”，施工企業(yè)非常重視“圖紙交底”工作，但卻投有“合同交底”工作，以致于項目部、施工隊伍對項目的合同體系、合同基本內(nèi)容不甚了解。而目前工程項目絕大多數(shù)都是合同工程，工程項目的目標(biāo)和承包商的責(zé)任都是通過合同來定義的。因此我們就應(yīng)該從“按圖施工”轉(zhuǎn)變到更廣泛意義上的“按合同施工”上來。
第一步，首先應(yīng)進行合同分析。經(jīng)營管理人員通過對合同協(xié)議書、中標(biāo)通知書、投標(biāo)書、合同文件、合同的技術(shù)文件和其他附件、詢標(biāo)文件、合同談判過程中的會談紀(jì)要、備忘錄、附加協(xié)議和其他文件等構(gòu)成的合同整體進行分析，研究出本工程的“合同狀態(tài)”，即合同價格、合同條件(合同責(zé)任、工程范圍和詳細工程量)、工程環(huán)境、具體實施方案(包括工期、技術(shù)組織措施)等幾個互相聯(lián)系、互相影響、互相制約的幾個方面。
第二步，進行合同交底。組織項目部管理人員、各個業(yè)務(wù)口學(xué)習(xí)合同和合同總體分析結(jié)果，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中各種規(guī)定、管理程序，了解承包商的合同責(zé)任和工作范圍。使大家樹立全局觀念．避免在執(zhí)行中的違約行為，工作協(xié)調(diào)一致。
二、材料采購合同的管理
1．材料采購合同的簽訂。材料費往往占到工程施工費用的60％-70％周此材料合同的簽定直接影響到工程項目的盈虧。對于材料采購管理我公司是按照以下方式運作的，在確保材料質(zhì)量的前提下，控制材料費用，確保項目的利益。
2．做到材料采購與技術(shù)緊密結(jié)合。在材料采購過程中，對于批量小、采購難度大、市場需求量小、半成品等材料構(gòu)件的采購，采用技術(shù)變更、自行制作等方式進行處理，降低了材料采購的難度，縮短了材料采購的周期，節(jié)約了材料采購費用。
3．材料價格的確認。對于當(dāng)?shù)匦畔r格上沒有、金額較大的材料，在采購前應(yīng)將所有詢價資料、比價資料，報業(yè)主審批，同時由業(yè)主代表簽字確認生產(chǎn)廠家及材料價格。這樣可以將材料價格不確定性給工程結(jié)算帶來的潛在風(fēng)險進行較好的歸避處理。
三、工程分包合同的管理
訂立分包合同時，必須要充分考慮工程的實際情況。劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。同時，還應(yīng)該建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態(tài)跟蹤管理。
(一)分包合同的幾種模式
針對不同的分包隊伍、工程項目不同的特點而采用的不同的分包合同簽定模式，將分包結(jié)算矛盾消除在合同階段．使合同雙方建立一個良好的合作基礎(chǔ)。
1．對于樁基工程、防腐工程、大罐制安、石方爆破、管線拍片等工程項目，由于工程量受現(xiàn)場因素變化較大，工程量無法確定，且這類工程市場資源已相對成熟，可采用固定單價合同，使合同雙方均做到了心中有數(shù)．現(xiàn)場管理難度大大降低。
2．對于工藝管線安裝、土建結(jié)構(gòu)建筑物的施工等工程項目，由于工藝復(fù)雜，無法制定固定單價，則在合同內(nèi)約定結(jié)算計價原則，可以很好地解決進度與費用矛盾的問題。
3．對于受施工現(xiàn)場因素影響較大，需采取較多措施完成的工程項目．由于受施工單位施工組織方式及施工管理水平、施工隊伍素質(zhì)的影響，為便于后期現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理及工程費用的控制，可采用固定總價包干的方式。
(二)分包合同施工過程的管理
筆者從事房地產(chǎn)合同及招標(biāo)管理管理數(shù)年，對于建設(shè)項目合同管理略有心得。本文試著從房地產(chǎn)企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標(biāo)策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業(yè)內(nèi)同仁共商榷。
1.合同總體策劃
1.1 合同總體策劃的概念及意義
在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業(yè)主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構(gòu)（總包與分包和材料供應(yīng)商的管理關(guān)系），各合同的工程范圍和界面、招標(biāo)方式、招標(biāo)時間等。
合同總體策劃決定合同各方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的劃分。合同總體策劃是起草各個招標(biāo)文件和合同文件的依據(jù)，策劃的結(jié)果最終具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。
合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標(biāo)是通過合同保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。
1.2 合同總體策劃的要求
1）業(yè)主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預(yù)先做出科學(xué)合理的安排和設(shè)計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)和效益。
2）業(yè)主應(yīng)該理性權(quán)衡工期、質(zhì)量、價格三者的關(guān)系，追求項目利益最大化。
3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現(xiàn)各承包商之間的推諉扯皮現(xiàn)象，而且不利于業(yè)主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內(nèi)容，建議在相應(yīng)招標(biāo)文件中列出承包界面，特別是總承包工程。
4）合同責(zé)權(quán)利應(yīng)明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設(shè)定相應(yīng)招標(biāo)文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應(yīng)對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質(zhì)量、組織、資料、技術(shù)、安全、成品保護、現(xiàn)場平面布置等方面管理責(zé)任不明確的現(xiàn)狀，在編制招標(biāo)文件時，增加相應(yīng)的合同條款，從而讓總、分包商在投標(biāo)時即明確其責(zé)任，避免以后可能出現(xiàn)的糾紛。
1.3 合同總體策劃的依據(jù)
合同總體策劃應(yīng)考慮的因素包括：工程項目特點、業(yè)主和承包商情況及項目所處環(huán)境。
1）工程項目特點
工程的類型、規(guī)模、特點，技術(shù)復(fù)雜程度、工程技術(shù)設(shè)計準(zhǔn)確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標(biāo)時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風(fēng)險程度，工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。
2）業(yè)主情況
業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理風(fēng)格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的實施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。
3）承包商情況
承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、在本項目中的目標(biāo)與動機、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、承受和抗御風(fēng)險的能力等。
4）項目所處環(huán)境
工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習(xí)慣），工程慣例等。
1.4 合同總體策劃過程
1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務(wù)的分解方式，需要不同的合同類型。
2）確定合同的總體原則和目標(biāo)。
3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。
4）在項目過程中，開始準(zhǔn)備每一個合同招標(biāo)時，都應(yīng)對其合同招標(biāo)策劃再做一次評價及相應(yīng)修訂招標(biāo)策劃方案。
1.5 合同總體策劃需關(guān)注事項
工程分判有利于吸引更多的投標(biāo)人參與投標(biāo)，以發(fā)揮各個承包商的專長，降低造價，保證質(zhì)量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標(biāo)。
實踐中，總體策劃可能出現(xiàn)兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構(gòu)、合同招標(biāo)時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導(dǎo)致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項目及環(huán)境特點，導(dǎo)致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。
2.合同招投標(biāo)策劃
2.1 招標(biāo)策劃的概念及意義
招標(biāo)策劃，就是招標(biāo)人（業(yè)主）在準(zhǔn)備招標(biāo)文件前，根據(jù)自身情況、項目特點、潛在投標(biāo)人情況等，確定的招標(biāo)方案。
對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導(dǎo)致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標(biāo)時都需要再一次對其招標(biāo)方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數(shù)個小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合同范圍進行調(diào)整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發(fā)生時間等。
招標(biāo)時是否進行招標(biāo)策劃，招標(biāo)策劃的好與壞，直接關(guān)系到業(yè)主是否能按時、保質(zhì)地完成招標(biāo)，招標(biāo)策劃在招標(biāo)過程中起著關(guān)鍵性的作用。
2.2 招標(biāo)策劃需確定的內(nèi)容及建議
1）招標(biāo)方式，常用招標(biāo)方式為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和直接委托。
公開招標(biāo)的優(yōu)點是招標(biāo)人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標(biāo)人充分競爭，有體現(xiàn)公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標(biāo)結(jié)果難以預(yù)料，對招標(biāo)人風(fēng)險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標(biāo)資格預(yù)審、設(shè)置投標(biāo)及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業(yè)主的保護力度等措施，為工程招標(biāo)及合同實施提供保障。
邀請招標(biāo)可以在招標(biāo)前考察投標(biāo)單位和項目經(jīng)理的業(yè)績、素質(zhì)、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經(jīng)理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標(biāo)方式應(yīng)特別注意防止串標(biāo)。
工程數(shù)額較小或地方壟斷性質(zhì)工程可采用議標(biāo)并直接委托方式。
2）招標(biāo)范圍，招標(biāo)范圍是編制招標(biāo)清單和投標(biāo)報價的前提，需在招標(biāo)策劃時明確，如果不同合同招標(biāo)范圍界面模糊的，應(yīng)在招標(biāo)策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。
3）招標(biāo)估算價或招標(biāo)控制價，建議在招標(biāo)策劃時確定招標(biāo)控制價，避免招標(biāo)結(jié)果出現(xiàn)重大偏差，設(shè)置招標(biāo)控制價要求招標(biāo)人對市場有較深入地調(diào)研，必要時可以借助咨詢公司的力量。
4）評標(biāo)方式，通常采用經(jīng)評審地最低投標(biāo)價法和綜合評估法。一般項目建議采用經(jīng)評審地最低投標(biāo)價法，甚至可以不要求提供技術(shù)標(biāo)。特殊項目和技術(shù)要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標(biāo)時，應(yīng)合理設(shè)置技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)和資信標(biāo)權(quán)重，且應(yīng)提出詳細的技術(shù)標(biāo)編制要求、技術(shù)標(biāo)評分辦法、商務(wù)標(biāo)評分辦法、資信標(biāo)評分辦法等。
關(guān)鍵詞:價值工程;合同;施工階段;節(jié)余
Key words: value engineering;contract;construction stage;savings
中圖分類號:TU723.3 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)11-0068-02
0引言
價值工程(Value Engineering,VE)又稱為價值分析(Value Analysis,VA)是一門應(yīng)用特別廣泛的管理技術(shù),是降低成本、提高經(jīng)濟效益的有效方法。價值工程起源于40年代的美國,麥爾斯(L.D.Miles)是價值工程的創(chuàng)始人[1][2],1963～1970年美國營造業(yè)在施工階段采用了價值工程變更建議(VALUE ENGINEERING CHANGE PROPOSAL簡稱VECP)制度,鼓勵營建商提出價值工程變更建議方案,若蒙業(yè)主采納,可分享某種比例的節(jié)省金額[3][4]。在美國,聯(lián)邦合同在采用自愿價值工程激勵條款的地方,要求政府與承包商按照50/50的百分比基數(shù)分享節(jié)約的成本。在計劃是強制的情況下,政府/承包商的分成百分比基數(shù)為75/25[48CFR 48.104-1]。在稍低級別的政府公共工程項目中,分享價值工程節(jié)余的原則在不同的州之間亦有所不同,例如,在加利福尼亞州,分享價值工程節(jié)余是可以自由選擇的;但是如果被執(zhí)行了,則公共機構(gòu)必須將凈節(jié)約的50%分給承包商[CA 公共合同代碼7101][5]。FIDIC設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件(橘皮書)在14.2、14.3、14.4款中關(guān)于價值工程變更建議、工期及價格調(diào)整等方面作了規(guī)定[6]。
我國于1979年引進價值工程[7],并在工程設(shè)計和施工、產(chǎn)品研究開發(fā)等方面有了長足的發(fā)展,經(jīng)過30余年的研究和推廣,價值工程已經(jīng)取得了顯著的效益。然而,在建設(shè)項目施工階段,建筑承包商使用價值工程取得的效益分配問題在合同訂立過程中沒有專門的合同條款規(guī)定,這不利于激發(fā)建筑承包商應(yīng)用價值工程原理提高建筑產(chǎn)品價值的積極性。因此,在合同中明確價值工程條款是一項亟待政府主管部門、建筑協(xié)會、立法機關(guān)等部門解決的問題。
1價值工程合同
價值工程合同是指在施工合同中,為了提高建筑產(chǎn)品價值、降低成本而制定的專門規(guī)定價值工程節(jié)余分配等發(fā)包人、承包人之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系專用合同條款,以期調(diào)動承包商提出價值工程變更提案積極性。價值工程合同概念包括以下內(nèi)容:①價值工程合同是施工合同的一部分。價值工程合同與施工合同是包涵的關(guān)系,即價值工程合同不是獨立的一份合同,而是施工合同中的一款,它依附于施工合同。②價值工程合同規(guī)定了發(fā)包人和承包人之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。與其他合同條款一樣,價值合同條款規(guī)定了合同雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,例如,價值工程節(jié)余分配問題,爭議解決辦法等。③價值工程合同的目的是為了提高建筑產(chǎn)品價值、降低成本。這里所說的“提高建筑產(chǎn)品價值、降低成本”包括降低工程的施工、維護和運行的費用,或?qū)Πl(fā)包人來說能提高竣工的工程效率或價值,或能為其帶來其它利益。④在施工期間,提高建筑產(chǎn)品價值、降低產(chǎn)品成本主要依靠承包商的能動性,承包商是成本控制的關(guān)鍵。施工階段,建筑承包商是建筑產(chǎn)品的主要實現(xiàn)者,因此,承包商對控制成本具有決定性作用,只有充分調(diào)動承包商的積極性,鼓勵其提出價值工程變更提案,是施工階段應(yīng)用價值工程進行成本控制的重點。為了使承包商深入?yún)⑴c,要求在合同上為承包商提供:1)有利的激勵措施,以便于形成和提出價值工程變更提案;2)客觀地、迅速地處理價值工程變更提案;3)合理分享因采納價值工程變更提案后所得的節(jié)余。
2價值工程變更提案的操作流程
價值工程變更提案是指為了節(jié)約發(fā)包人開支而又不影響產(chǎn)品關(guān)鍵功能或基本性能指標(biāo)而提交的一項特殊提案。價值工程變更提案的操作應(yīng)遵循一定的操作流程,如圖1所示。
2.1 承包人在合同約定的范圍內(nèi)向發(fā)包人遞交價值合同變更提案意向通知書及初步變更方案。
2.2 發(fā)包人指定專人(或約定部門)對價值合同變更方案進行初步評價,決策是否同意價值工程變更。除風(fēng)險因素外,通常根據(jù)下列費用評價是否采納價值工程變更提案。①前后單位成本比較;②研制費用與計劃節(jié)余之間的關(guān)系;③技術(shù)合理性。
2.3 承包人遞交詳細的價值工程變更提案當(dāng)初步提案被同意采納后,發(fā)包人會要求承包人提交詳細的價值工程變更提案,詳細變更提案要包含以下內(nèi)容:①變更理由說明;②詳細的變更提案;③變更前后方案功能評價;④ 技術(shù)經(jīng)濟分析;⑤工程進度分析;⑥方案實施計劃;⑦風(fēng)險評價。
2.4 價值工程變更節(jié)余的確定。
2.5 價值工程變更節(jié)余的分配。
3價值工程節(jié)余
價值工程變更提案會對合同所涉及的建筑產(chǎn)品價值產(chǎn)生影響,為了確定因采納價值工程變更而得到的節(jié)余,將相關(guān)合同分類:直接合同、共存合同及未來合同[8]。直接合同:采納價值工程變更提案的當(dāng)前合同(第一合同);共存合同:在采納價值工程變更提案時已訂立的另外的合同,一般由同一合同部門簽訂(第二合同);未來合同:采納價值工程變更提案后簽訂的所有合同,一般由同一合同部門簽訂(第三合同)。價值工程變更提案被采納后能形成兩種價值節(jié)余:采購節(jié)余、附屬節(jié)余。①采購節(jié)余。1)直接合同節(jié)余:采納價值工程變更提案后,該合同成本的純節(jié)余,它等于單位成本節(jié)余乘以價值工程變更提案有關(guān)的臺數(shù)再減去建筑承包商接受津貼的研制費用。2)共存合同節(jié)余:是在接受價值工程變更提案時,主管機構(gòu)已經(jīng)簽訂的其他合同的價格純節(jié)余。3)未來合同節(jié)余:是指直接合同單位成本節(jié)余經(jīng)考慮各種因素影響的校正后,再乘以分享期內(nèi)的交貨裝置數(shù)。②附屬節(jié)余。附屬節(jié)余是由于采用價值工程變更提案后采辦機構(gòu)中關(guān)于生產(chǎn)、維護、后勤等方面的節(jié)余,但采購節(jié)余除外。
3.1 價值工程節(jié)余的分配采購節(jié)余和附屬節(jié)余的分配有所不同,承包商在相當(dāng)一段時間內(nèi)享有采購節(jié)余,但附屬節(jié)余是一次性報酬。在美國,價值工程按照自愿性項目和強制性項目不同采取不同的分配方式,如表1所示。
前面對價值工程節(jié)余概念、分類作了介紹,此外,價值工程節(jié)余的分配還要確定節(jié)余額,下面舉例說明節(jié)余計算過程及鼓勵型合同節(jié)余的分配。通過計算,價值工程合同總節(jié)余736萬,其中承包人可獲得價值節(jié)余(或額外利潤)342萬元,發(fā)包人可節(jié)約投資(或獲得額外效益)382萬元。計算過程如表2,表3所示。
3.2 價值工程節(jié)余爭議的解決發(fā)包人應(yīng)按照合同約定的價值節(jié)余分配比例分配價值節(jié)余,當(dāng)雙方關(guān)于價值節(jié)余及價值節(jié)余分配存在爭議時,雙方可:①友好解決。②雙方約定爭議裁決委員會裁決該爭端議決委員會應(yīng)由具有恰當(dāng)資格的成員組成,成員的數(shù)目可為一名或三名,具體情況應(yīng)在合同中規(guī)定。如果爭議裁決委員會由三名成員組成,則合同每一方應(yīng)提名一位成員,由對方批準(zhǔn)。第三位成員(作為主席)由雙方協(xié)商任命。任命爭議裁決委員會的條件應(yīng):1)有從事價值工程管理經(jīng)驗;2)要求爭議裁決委員會的每位成員在整個被任命期間獨立于合同的任何一方;3)要求爭議裁決委員會行為公正,并遵守合同;4)包括合同雙方(相互及對爭議裁決委員會)做出的保證:在任何情況下,爭議裁決委員會的成員對其違背所接受任命的職責(zé)或合同承擔(dān)責(zé)任;合同雙方應(yīng)保證爭議裁決委員會成員與所裁決的索賠無關(guān)。③訴訟。當(dāng)①和②兩種方法都不能解決爭議時,雙方均有權(quán)利向司法機關(guān)提訟。
4結(jié)語
價值工程作為一門現(xiàn)代管理技術(shù)具有很強的實用性和可操作性,許多工程類系統(tǒng)及非工程類系統(tǒng)中都希望以最低的成本來取得最大的功能效應(yīng)。在實際工作中,激發(fā)所有參與者的積極性,協(xié)調(diào)各方關(guān)系是管理者的目標(biāo)之一。在合同中明確規(guī)定價值工程節(jié)余等權(quán)利義務(wù)關(guān)系是重要的管理手段,隨著法律、法規(guī)不斷健全,價值工程將會發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益和社會效益。
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而在國有企業(yè)和民營企業(yè)中，互相不鳥的情況普遍存在，是一個普遍現(xiàn)象。這個現(xiàn)象產(chǎn)生的制度和文化基礎(chǔ)，就是下面的人認為上司搞不定自己，自己在上司的上頭還有人，這是基礎(chǔ)，也是中國民族劣根性和員工素質(zhì)惡劣的表現(xiàn)。因此，所謂的互相不認同，核心是下級自認有恃無恐，敢于或明或暗叫板的文化基礎(chǔ)。國有企業(yè)有幫派，誰是誰的人，等等；民營企業(yè)老板在各個層面總要用幾個比較相信的人，這些人能力一般，主要是用忠，某種意義上相當(dāng)于老板內(nèi)設(shè)的特務(wù)機構(gòu)，心照不宣。如果這些人真能力行，老板就直接用這些人進行核心崗位了，但能力不行，有忠心，怎么辦，就放在不高不低的位置，和職業(yè)經(jīng)理人互相監(jiān)督，圖個老板安心。
這些所謂的忠心耿耿的人里頭，明白事情的，用上海話講“伶得清”的，都會表面上和職業(yè)經(jīng)理人相處愉快，只要職業(yè)經(jīng)理人沒有違背老板的利益，沒有干造反的事情，這些人就恭恭敬敬，和職業(yè)經(jīng)理人相處很好，生活中這些人很多，不露聲色，恰當(dāng)?shù)厣嬷?/p>
但也有一些我們說的SB。天天或明或暗向職業(yè)經(jīng)理人或向周圍人顯示，我是老板的人。這種人根本不合格，當(dāng)大家都知道你是老板的人的時候，職業(yè)經(jīng)理人能不防著你？除非職業(yè)經(jīng)理人有病。那怕職業(yè)經(jīng)理人確實兢兢業(yè)業(yè)，沒有損害公司之心，沒有損害老板之心，他看到這些SB類型的人也是看不起的，太傻，相當(dāng)于明哨，不是暗噍。
那么，在國有企業(yè)或民營企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務(wù)，碰到人事方面類似的問題，應(yīng)當(dāng)如何處理？筆者根據(jù)多年一線實踐經(jīng)驗，建議如下：
A： 人事洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經(jīng)理人說，項目中我派個監(jiān)理，天經(jīng)地義，上海現(xiàn)在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個SB的所謂自己人要強的多。
B：洗腦。告訴所有人，自己的職責(zé)，能洗好的留下，洗不好的調(diào)整或PK。
C：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業(yè)法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎(chǔ)嚴重缺失。
中圖分類號：TP311.52 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0104-02
隨著科技的不斷進步，核電設(shè)備制造更加復(fù)雜，其質(zhì)量管理面臨的挑戰(zhàn)越來越多。因此，對核電設(shè)備制造的質(zhì)量管理模型進行分析，明確其需求，制定高效的解決方案，以產(chǎn)品制造的質(zhì)量管理思想進行質(zhì)量控制的同時，采用軟件工程的思想進行質(zhì)量管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)對象提取、數(shù)據(jù)庫設(shè)計等，完成軟件系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，通過管理系統(tǒng)實現(xiàn)質(zhì)量管理和控制。
1 核電設(shè)備制造質(zhì)量管理模型
1.1 質(zhì)量管理綜述
質(zhì)量管理是指與質(zhì)量有關(guān)的指導(dǎo)和控制的相互協(xié)調(diào)活動。為了進行更有效率的質(zhì)量監(jiān)管，需要建立質(zhì)量管理體系，主要通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進以實現(xiàn)其職能。質(zhì)量管理的需求主要包括以下幾個方面：一要與生產(chǎn)密切結(jié)合，依據(jù)各種要求對生產(chǎn)過程進行質(zhì)量監(jiān)控。二要對生產(chǎn)外料進行嚴密管理，防止進廠的外料發(fā)生漏檢。檢查要有理有據(jù)，結(jié)果能使人信服。三要能準(zhǔn)確反映生產(chǎn)情況和質(zhì)量情況，保證質(zhì)量檢測無遺漏，無錯誤。四要管理制造車間的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，嚴格按照質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)生成檢測報告。五要保證檢驗單據(jù)的生成方式靈活，并且檢驗內(nèi)容和指標(biāo)可調(diào)整。六要妥善保存紙質(zhì)檢驗報告。
1.2 質(zhì)量管理模型分析
核電設(shè)備制造的質(zhì)量管理模型主要采用的是全面質(zhì)量管理體系方法，即PDCA管理循環(huán)。PDCA管理循環(huán)是源自于管理學(xué)的一個通用管理模型，循環(huán)細分為P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）與A（總結(jié)）四個環(huán)節(jié)，通過P、D、C、A四環(huán)節(jié)的循環(huán)作用來解決管理工作中的問題。作為高效的質(zhì)量管理體系，PDCA循環(huán)也適用于核電設(shè)備制造的質(zhì)量管理工作，在核電設(shè)備制造管理中，P代表的是計劃，主要是分析企業(yè)生產(chǎn)中存在的質(zhì)量問題，并結(jié)合生產(chǎn)環(huán)境制定解決措施，提出質(zhì)量管理計劃，并分析結(jié)果。D在核電設(shè)備制造企業(yè)中代表的是質(zhì)量計劃制定后的實施階段。C代表的是對上述執(zhí)行結(jié)果的驗證、分析和檢查階段。A代表的是對上述質(zhì)量管理結(jié)果進行總結(jié)檢查、反饋，將經(jīng)驗歸納為方法，重新提交并進入下一循環(huán)階段。
因此核電設(shè)備制造的PDCA質(zhì)量管理模型可表述為：P：質(zhì)量技術(shù)編制（包含采購質(zhì)量計劃編制與產(chǎn)品質(zhì)量計劃編制）D：質(zhì)量計劃的執(zhí)行與控制（細分為對應(yīng)采購質(zhì)量計劃的原材料采購控制，對應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量計劃的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制，以及產(chǎn)品出產(chǎn)質(zhì)量控制）C：產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析A：產(chǎn)品質(zhì)量的反饋與總結(jié)進而得出下一步核電設(shè)備制造的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（包含檢驗方法、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等）P：依照新的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)再度進行質(zhì)量計劃編制，由此循環(huán)往復(fù)，直至達到高質(zhì)量管理成效。
PDCA管理體系主要按照計劃、執(zhí)行、檢查和行動的順序進行質(zhì)量管理，并且可循環(huán)不止地進行下去。在PDCA循環(huán)中，設(shè)備制造的各級管理中都有這樣的一個循環(huán)，相互之間形成大環(huán)套小環(huán)相互補充和相互制約的有機整體。通常PDCA循環(huán)的上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的實現(xiàn)。在整個全面質(zhì)量管理體系中，A是整個循環(huán)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既是循環(huán)結(jié)束的階段又是循環(huán)開始的階段。在循環(huán)完成以后，需要進行總結(jié)和提高，將所獲得的經(jīng)驗納入質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，將需要提高的部分融入新的循環(huán)中。
在建立PDCA管理模式的基礎(chǔ)上，可以分析出質(zhì)量管理的核心業(yè)務(wù)包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量的檢驗控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量統(tǒng)計及分析和質(zhì)量的反饋。各個業(yè)務(wù)包含不同的質(zhì)量管理要求，對應(yīng)PDCA管理模式的各個階段。核電設(shè)備的質(zhì)量管理業(yè)務(wù)流程也主要是按照PDCA管理模式進行的，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝流程，編制質(zhì)量計劃和采購質(zhì)量計劃設(shè)置流轉(zhuǎn)卡，再根據(jù)指定的質(zhì)量計劃執(zhí)行，依據(jù)質(zhì)量檢測報告單進行質(zhì)量情況的分析和統(tǒng)計。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果進行反饋和改進，調(diào)整質(zhì)量計劃，進入下一階段的循環(huán)。
2 核電設(shè)備制造的系統(tǒng)設(shè)計和實現(xiàn)
目前，國內(nèi)核電設(shè)備制造的質(zhì)量管理面臨的問題主要是多級的重復(fù)質(zhì)量控制，影響生產(chǎn)進度，導(dǎo)致資金投入過多，質(zhì)量計劃制定不合理，易出現(xiàn)漏檢現(xiàn)象，質(zhì)量統(tǒng)計分析不足。針對這些問題，需要對質(zhì)量管理系統(tǒng)進行優(yōu)化設(shè)計，以實現(xiàn)高效的質(zhì)量管理。
2.1 系統(tǒng)體系設(shè)計
核電設(shè)備制造的系統(tǒng)設(shè)計主要包括系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計、對象提取、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、接口設(shè)計等。這里主要分析系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和業(yè)務(wù)對象提取。通過組裝現(xiàn)有的與業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)件、調(diào)整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能的方式建立應(yīng)用系統(tǒng)，使系統(tǒng)擁有快速變化的能力，適應(yīng)軟件的需求。系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)主要包括接口層、業(yè)務(wù)構(gòu)件層、構(gòu)件容器層以及平臺軟件層。接口層對應(yīng)客戶需求，出發(fā)和啟動業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)構(gòu)件層主要是對應(yīng)業(yè)務(wù)流程中的共性部分以及相關(guān)的對象和規(guī)則。構(gòu)件容器層和平臺軟件層主要是為整個系統(tǒng)運行提供一定的環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施。
業(yè)務(wù)對象提取主要是通過編制質(zhì)量計劃和流轉(zhuǎn)卡設(shè)置而實現(xiàn)，對每道工序設(shè)置質(zhì)量控制點。然后按照質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)制定產(chǎn)品的質(zhì)檢卡，設(shè)置產(chǎn)品的質(zhì)檢內(nèi)容和對象。最后根據(jù)各種檢測，生成質(zhì)量檢驗報告單。如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量存在重大不合格問題，則需要生成不合格報告。核電設(shè)備制造中的各個核心業(yè)務(wù)對象質(zhì)檢都存在聯(lián)系，其相互之間作用形成了質(zhì)量管理的核心內(nèi)容。
2.2 系統(tǒng)實現(xiàn)
質(zhì)量管理系統(tǒng)主要基于構(gòu)件的框架進行實現(xiàn)。構(gòu)件的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計從上至下依次為展示層、控制層、業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)印⒊志脤右约百Y源層，各層執(zhí)行不同的命令。采用的技術(shù)主要有POJO技術(shù)、Ajax技術(shù)、Dhtmlx技術(shù)、BO、DAO以及AML技術(shù)等。系統(tǒng)的實現(xiàn)過程中，業(yè)務(wù)構(gòu)件的實現(xiàn)至關(guān)重要，關(guān)系到質(zhì)量管控能否有效實現(xiàn)。在業(yè)務(wù)構(gòu)件實現(xiàn)過程中，質(zhì)量計劃的編制是重中之重。其實現(xiàn)過程主要包括：編寫質(zhì)量計劃展示層，存在三個文件。QualityPlan.jsp負責(zé)存放暫時代碼，包括查詢和編制等信息。QualityPlan.js負責(zé)檢驗和提交代碼信息。QualityPlan.xml負責(zé)存放展示配置權(quán)限信息。在質(zhì)量計劃控制層中，主要是對展示層的信息進行檢驗，明確其是否符合業(yè)務(wù)規(guī)則的需求。同時，根據(jù)要求調(diào)用業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)印Ｔ谫|(zhì)量計劃領(lǐng)域?qū)又校饕蔷帉憳I(yè)務(wù)對象邏輯。在質(zhì)量計劃持久層中，其負責(zé)對Model層調(diào)用XML文件的SqlMap實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫操作。主要對單條進行刪減、增加、修改以及查詢。最后通過對產(chǎn)品編制質(zhì)量計劃，輸入產(chǎn)品和計劃數(shù)據(jù)，依據(jù)質(zhì)量計劃設(shè)置流轉(zhuǎn)卡，采用質(zhì)量管理評價模型中的質(zhì)量統(tǒng)計報表，通過報表分析得出產(chǎn)品的質(zhì)量情況，理順質(zhì)量管理中的各構(gòu)件之間的關(guān)系，迅速找到出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，采取有效措施進行解決，實現(xiàn)核電產(chǎn)品制造的高效質(zhì)量管理。
3 結(jié)語
通過對核電設(shè)備制造的質(zhì)量需求、質(zhì)量管理特點進行分析，可采用PDCA循環(huán)進行質(zhì)量管理。同時對質(zhì)量管理系統(tǒng)的設(shè)計和實現(xiàn)進行了探討，明確了各構(gòu)件之間的關(guān)系，并在基于構(gòu)件的框架上研究了質(zhì)量管理系統(tǒng)的實現(xiàn)。隨著核電工業(yè)的進一步發(fā)展，其質(zhì)量管控還需要進行不斷拓展和探索。
參考文獻
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1.1成本管理體制不完善
任何管理活動，都只有建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，并沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系。例如，某些工程項目因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之；一些經(jīng)濟可行的施工方案，即使節(jié)省了支出，也得不到應(yīng)有的獎勵。
1.2成本控制能力較弱
成本控制能力較弱，主要體現(xiàn)在：
1) 材料采購環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行嚴格的分供方評價制度，材質(zhì)不符合工程要求，造成材料積壓和浪費。
2) 材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度沒有落實，不能準(zhǔn)確核算材料消耗水平。
3) 機械設(shè)備利用率低，誤工現(xiàn)象時有發(fā)生。
1.3缺乏分析檢查機制
工程竣工結(jié)算后，企業(yè)普遍缺乏對項目施工成本進行有效的檢查分析，如工程價款實際收入與合同價款的分析，實際支出的人工費用、材料、機械臺班等與施工預(yù)算進行對比分析等；缺乏成本控制績效考核，缺乏對每一個項目成本管理的經(jīng)驗與教訓(xùn)進行總結(jié)。這一缺陷導(dǎo)致施工企業(yè)的成本管理工作無章可循，成本控制目標(biāo)不能落到實處，企業(yè)成本管理與控制工作水平難以提高。
1.4監(jiān)督機制雛
企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度和監(jiān)督機制不健全，不能保證會計信息的真實可靠。有的企業(yè)成本核算長年無人檢查、無人監(jiān)督，成了名副其實的“真空”地帶。企業(yè)內(nèi)部控制制度缺乏有效性，更多的是有章不循，將制定的制度“印在紙上，掛在墻上”，應(yīng)付有關(guān)部門的檢查和審計，而不管內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況。內(nèi)部審計不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，工作得不到應(yīng)有的重視和支持。
2.加強公路交通成本控制的策略
2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制
責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及全體施工人員，項目成本管理體系應(yīng)根據(jù)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，形成一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)權(quán)利和利益要進行明確的界定，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，并保證其良性運轉(zhuǎn)。
2.2推行施工成本預(yù)算管理
編制施工成本預(yù)算是推行成本預(yù)算管理基礎(chǔ)，編制的預(yù)算要以施工流程、工序為對象，明細到部位，將生產(chǎn)過程中人、財、物耗費分解到項目的各部位、各工序上，將成本管理與控制理念始終貫穿在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。成本預(yù)算經(jīng)過各單位、各部門充分討論和研究后作為成本控制的有效文件，必須不折不扣的執(zhí)行，不得隨意變更，體現(xiàn)預(yù)算的剛性，也是作為對成本管理者責(zé)任考核的依據(jù)。如對材料成本的控制，首先材料的采購應(yīng)由項目部技術(shù)人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，編制材料支出預(yù)算，在編制的材料預(yù)算中應(yīng)將各種材料使用的部位、數(shù)量、使用時間等予以細化；材料采購部門按照材料預(yù)算，編制采購計劃，按進度進行采購，做到既要保證施工需要，又不積壓，有效控制采購成本和存貨成本。
2.3建立目標(biāo)成本責(zé)任制，加強事前、事中、事后的成本控制
公路施工企業(yè)在目前競爭激烈的微利時代要得到發(fā)展，必須實行目標(biāo)成本責(zé)任制，建立事前準(zhǔn)備、事中控制、事后總結(jié)的全程控制體系。
2.3. 1事前準(zhǔn)備
根據(jù)工程預(yù)算，制定控制目標(biāo)，落實計劃成本。在項目開工前，工程管理部門應(yīng)合理進行施工組織設(shè)計，制定經(jīng)濟可行的施工方案，并與財會部門密切配合，確定可控成本，根據(jù)預(yù)算定額，分解目標(biāo)成本計劃。計劃控制內(nèi)容包括材料費、人工費、機械使用費及其他費用。
2.3. 2事中控制
嚴格執(zhí)行成本控制計劃，不斷降低成本。在施工過程中，將成本費用計劃進一步分解落實，嚴格執(zhí)行成本計劃，重點控制材料費用支出，合理組織施工，安排人員和機械，并隨著施工情況的變化，不斷調(diào)整不合理的計劃內(nèi)容，努力降低工程成本。
2.3. 3事后分析
加強成本核算，總結(jié)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果。財務(wù)部門應(yīng)認真進行成本核算，并與預(yù)算部門、材料供應(yīng)、人事管理等部門密切配合，每月對成本項目進行分析，分析實際成本與計劃成本、計劃成本與預(yù)算成本的差異，找出原因，總結(jié)經(jīng)驗，吸收教訓(xùn)，據(jù)以指導(dǎo)以后的成本控制實踐。
2.3. 4做好機械設(shè)備成本管理
機械效率直接關(guān)系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本。因此，機械設(shè)備的管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。嚴格控制機械的使用、平衡、調(diào)度，盡量減少機械空轉(zhuǎn)與停置；注意在平時保證機械設(shè)備的保養(yǎng)維護工作，減輕機械設(shè)備磨損；做好機械設(shè)備的挖潛、革新、改造和更新；實行機械臺班定量考核制度，機手收入與機械運轉(zhuǎn)時間或完成工作量掛鉤。另外，在公路建設(shè)實行招投標(biāo)制度后，各施工企業(yè)的年工程量成了一個變數(shù)，這就要求企業(yè)適時地開拓設(shè)備租賃的內(nèi)外兩個市場，在確保企業(yè)完成工程任務(wù)的同時，機械設(shè)備富余時向外出租，不足時可以租來設(shè)備使用。這樣既可以減少投資，避免不必要的浪費，又有利于盤活設(shè)備資源，取得良好的經(jīng)濟效益。
2.3. 5抓好施工合同索賠
施工合同索賠是指由于建設(shè)發(fā)包單位的責(zé)任或因自然災(zāi)害等原因，致使承包單位在項目施工中付出了額外的費用，施工單位根據(jù)合同有關(guān)規(guī)定向建設(shè)單位要求賠償在施工中所受到的損失。由于工程項目內(nèi)容復(fù)雜，局部設(shè)計變更在所難免，加上環(huán)境的變化，以及招標(biāo)文件、設(shè)計文件可能存有不確切、遺漏甚至錯誤和合同不嚴謹?shù)惹闆r，因此，索賠或多或少總有發(fā)生。由于索賠工作涉及面廣，技術(shù)業(yè)務(wù)性強，所以，從事索賠的人員必須具有豐富的施工管理經(jīng)驗，懂技術(shù)，熟悉施工程序和經(jīng)濟合同及有關(guān)法規(guī)，并有一定的公關(guān)能力。提出索賠的事項必須理由充分、資料齊全。這就要求平時做到及時記錄、收集、整理、簽認、保管好索賠資料，以保證索賠有理有據(jù)。
3.結(jié)論
一、施工階段的合同管理
施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。業(yè)主應(yīng)通過簽訂嚴密的施工承包合同，來約束施工單位，確保工程質(zhì)量，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程投資造價。
合同的簽訂是施工階段造價管理的源頭，簽訂合理可靠的合同，能從根本上控制造價、避免合同欺詐，有效地防范合同方面的風(fēng)險。要想更好地控制工程造價應(yīng)高度重視施工合同的簽訂及內(nèi)容，在編寫施工合同時要根據(jù)工程實際情況，結(jié)合所選用的合同文本，仔細分析合同條款，明晰責(zé)權(quán)利關(guān)系，并合理利用合同文本條款，在施工全過程有效控制造價。在合同簽訂前，要仔細分析合同條款，區(qū)分開明顯的工程價款條款、可轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟責(zé)任的條款和隱含的經(jīng)濟責(zé)任條款。對于明顯工程價款條款中的施工合同價款，采取趨利避害的原則，屬于規(guī)模小、工期短的項目可采用固定價款；對于規(guī)模大、工期長的，采取可調(diào)合同價款，以預(yù)防不可預(yù)計風(fēng)險因素；對于可轉(zhuǎn)化經(jīng)濟責(zé)任條款，由于該類條款所指向的獎罰金額不構(gòu)成工程技術(shù)經(jīng)濟分析的要素，并且該部分價款關(guān)系承包商凈利潤的得失，與承包商的經(jīng)濟效益密切相關(guān)，對于促使承包商兢兢業(yè)業(yè)按照投標(biāo)承諾抓質(zhì)量、抓進度、抓安全、抓環(huán)保等會起到相當(dāng)積極的作用，因此在確定該類條款時應(yīng)合理確定比例，科學(xué)分配獎懲金額，有效地達到該類條款的促進作用。
在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，補充合同協(xié)議、工地會議紀(jì)要及工作聯(lián)系單等合同文件，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。
在合同管理中工程項目的變更與索賠工作是施工階段合同管理工作中的重中之重，是承包商計量工程量清單以外及工程發(fā)生變更后產(chǎn)生費用的重要手段。所以在實際工作中，承包商對該項工作非常重視。監(jiān)理工程師應(yīng)按規(guī)定程序嚴格審查工程變更，對需要變更的工程項目，應(yīng)及時妥善處理，避免因設(shè)計變更造成返工損失，索賠工作，應(yīng)通過監(jiān)理工程師的超前意識，將可能發(fā)生的索賠消除在萌發(fā)之前，一旦發(fā)生索賠應(yīng)認真調(diào)查取證，查明原因，準(zhǔn)確定算，各方協(xié)調(diào)，使索賠的數(shù)量更合理。目前多數(shù)工程較少發(fā)生索賠事件，這并不是國內(nèi)工程施工的合同管理水平很高，而是真正按合同履約的意識還不高，對于一般性合同實施中的爭議，合同雙方往往能協(xié)商，以變更的方式解決，因此往往是變更多而索賠少。
二、施工階段的造價控制
在工程施工階段，由于工程設(shè)計已經(jīng)完成，工程量已完全具體化，并完成了施工招標(biāo)工作和簽訂了工程承包合同。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，這一階段影響工程造價(即工程投資)的可能性只有5%～10%，節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但是，工程投資卻主要發(fā)生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，因此，監(jiān)理工程師在施工階段對工程造價的管理除了加強合同管理、工程結(jié)算管理外，重點應(yīng)加強工程施工現(xiàn)場管理，杜絕投資浪費。雖說現(xiàn)場施工管理浪費屬承包人自身承擔(dān)，但若控制不好，反過來也會影響工程質(zhì)量、安全、進度。因此，作為監(jiān)理方主要應(yīng)做好以下幾方面的工作：
⑴加強全體監(jiān)理人員的費用控制觀念，將費用控制與安全、質(zhì)量控制同等重視。
⑵嚴格控制設(shè)計變更，嚴把變更關(guān)在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；地質(zhì)情況與勘察設(shè)計時相差較大，引起施工工藝的變化；當(dāng)前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等，這些問題的產(chǎn)生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須嚴把變更關(guān)，如何減少設(shè)計變更，首先應(yīng)嚴禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容，一般情況下不允許設(shè)計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮，或使項目無法繼續(xù)進行下去。最好實行“分級控制、限額簽證”的制度。認真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，尤其是涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字方為有效，而且應(yīng)盡量提前實現(xiàn)這類型變更，減少損失，因為如果已經(jīng)按原設(shè)計完成或部分完成的工程內(nèi)容還需拆除，無論從成本上還是工期上勢必造成重大變更損失。
⑶嚴格現(xiàn)場簽證管理，隨時掌握工程造價變化。
現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作，在施工過程中，監(jiān)理工程師要加強現(xiàn)場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴格控制變更、現(xiàn)場簽證、額外用工及各種合同外費用，對必要的變更，應(yīng)做到先算賬，后花錢，變更一旦發(fā)生就及時計算因工作量變更而發(fā)生增減的費用，隨時掌握項目費用額度，建立變更臺帳，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數(shù)。監(jiān)理工程師要督促施工方做好各種記錄，隨時查看工程實施情況，嚴格核實，規(guī)范簽證，對施工階段的隱蔽工程、變更簽證要進行有效的造價控制。嚴格現(xiàn)場簽證管理，是施工階段控制工程造價的關(guān)鍵。許多工程就是由于現(xiàn)場簽證不嚴肅，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，甚至給業(yè)主方帶來不少經(jīng)濟損失，導(dǎo)致相當(dāng)大的經(jīng)濟損失，這方面的教訓(xùn)是非常多的。在工程造價管理中，通過有效的現(xiàn)場控制，可以避免這些情況的發(fā)生，具體措施有：
①對工程施工過程中與工程造價有關(guān)的隱蔽工程，監(jiān)理工程師會同業(yè)主、施工方及時共同測量確定。對于工程量收方記錄，監(jiān)理工程師嚴格進行核實，經(jīng)確認無誤后，予以簽字。簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個型號字母都必須清晰。這樣，既為將來結(jié)算奠定了良好的基礎(chǔ)，也為業(yè)主節(jié)省了許多不應(yīng)該及不合理的開支。
②對按圖紙要求施工的，在不發(fā)生變更的情況下，經(jīng)核實不作簽證，對業(yè)主及設(shè)計單位提出的變更工程，經(jīng)監(jiān)理工程師核實確認后，向施工單位下達工程變更令，施工單位據(jù)此施工并及時辦理施工變更工程量簽證。
⑷工程進度撥款控制
工程進度撥款控制是工程實施階段造價控制的重要內(nèi)容。監(jiān)理工程師要積極協(xié)助業(yè)主嚴格控制工程進度撥款。具體做法是，監(jiān)理工程師應(yīng)預(yù)先及時組織各施工單位對工程量清單進行分解、勘誤，并建立詳細的計量臺帳，及時針對清單數(shù)量與圖紙數(shù)量的差異及支付細目、單價不一致之處，召開業(yè)主、監(jiān)理、施工、設(shè)計等單位參加的四方會議，依據(jù)合同條款約定進行討論分析，達成一致意見，并形成會議紀(jì)要進行書面確認，避免出現(xiàn)進一步的造價糾紛，對工程建安總造價進行有效控制，確保建設(shè)項目施工階段的造價控制工作順利進行。及時建立計量臺帳，按合同約定進行計量支付，要求施工單位按實際完工數(shù)量提交已完合格工程計量申請，監(jiān)理工程師對施工方提交的已完工程量深入現(xiàn)場一項項核實，力求完整，準(zhǔn)確。在確定了施工單位的已完工程量后，根據(jù)確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程造價。業(yè)主據(jù)此作為撥付進度工程款的依據(jù)，同時也可有理有據(jù)地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超額撥付的情況發(fā)生。
1 合同管理及造價控制
1.1 工程建設(shè)中合同管理的意義 施工合同是為了明確建設(shè)單位和總包單位以及總包單位和分包單位之間在工程項目實施過程中雙方的權(quán)利和義務(wù)所制定的協(xié)議。施工企業(yè)在施工合同簽訂前后必須對合同進行全面的分析，使合同條款周密、詳實、嚴謹，使合同中的每一句話都有合理地解釋，防止日后雙方爭論。實施過程中，要求管理合同的人員必須懂得造價管理，才能極為專業(yè)地加強合同管理，降低工程風(fēng)險。
1.2 工程建設(shè)中造價控制的意義 造價控制是指在工程建設(shè)中把建設(shè)工程項目造價控制在預(yù)定限額內(nèi)，對于工程項目的參建各方都具有極其重要的作用。造價控制往往從多方面實施措施，加強工程施工過程中的合同管理是目前控制工程造價的重要手段。而且在具體的施工過程中，施工單位為了獲得最大利潤，在工程的實施過程中，總要合理的控制工程造價，在保證工程進度、質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)利潤最大化，使施工企業(yè)的經(jīng)濟利益達到最優(yōu)化。
1.3 工程建設(shè)中合同管理與造價控制的關(guān)系以及影響 由于土建工程項目的造價必須根據(jù)市場的供求情況真實反映施工企業(yè)的實際消耗和工作效率，為了提高工程項目建設(shè)的效益，現(xiàn)如今對施工合同的管理要求非常嚴格，要求合同的簽訂必須周密、詳實、嚴謹，不能有引起雙方爭論的模棱兩可的解釋。而且在合同簽訂之后的實施過程中，雙方當(dāng)事人必須對合同進行全面的跟蹤管理，嚴格按照合同規(guī)定進行施工處理。
施工合同是施工階段造價控制的重要依據(jù)。合同管理貫穿到整個施工造價控制過程中。施工合同明確當(dāng)事雙方的權(quán)利和義務(wù)，所以要求合同的簽訂必須公平合理、嚴謹清晰，只有這樣，才能保證工程造價的合理合法性，減少糾紛，有效地控制工程項目的投資造價。在合同簽訂后，要對合同的執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，做好合同的管理工作，采取積極主動措施,保證合同能夠有效實施。在總價包干模式下，一般招標(biāo)文件中都要求設(shè)定變更工程量的計算方法，實行定額計價。根據(jù)工程項目施工過程中，將實際施工圖紙與招標(biāo)圖紙進行比較，采取相同的計價方式，對造價實行相應(yīng)的增加或扣減，讓工程項目的造價控制在可預(yù)見的范圍之內(nèi)。
從工程項目的造價控制角度來看，施工合同管理的內(nèi)容涵蓋了實施階段與造價相關(guān)的所有方面，是解決工程雙方經(jīng)濟爭議的重要依據(jù)。由于合同簽訂時，就確定了合同價款，承包方式，工程款支付方式，以及材料供應(yīng)及價格，計價方式，工期質(zhì)量要求等條款，所以施工合同要維護雙方的合法權(quán)益，如若不履行合同約定，就會影響另一方的權(quán)益。按合同規(guī)定，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。以施工合同為依據(jù)，使受害方得到相應(yīng)的經(jīng)濟補償，解決工程雙方的經(jīng)濟爭議，確保工程的竣工結(jié)算。
施工過程中各類變更對造價的影響。由于在工程項目的施工階段常常會因為實際的操作出現(xiàn)設(shè)計變更、工期變更、施工變更等各種情況。那些對整體項目影響很小的變化，只要合同雙方進行書面確認就可以。但是在實際的施工過程中，施工圖設(shè)計變更較多，而且有的牽扯到平面布局、建筑結(jié)構(gòu)及裝修標(biāo)準(zhǔn)等大的變更，這些都會導(dǎo)致造價的較大變動，這必然會給工程造價的控制帶來很大的困難。這就要求在施工過程中，必須嚴格執(zhí)行工程設(shè)計內(nèi)容，防止隨意變更工程內(nèi)容、規(guī)模以及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，防止工程造價的提高，增加工程造價的控制難度。在出現(xiàn)變更時，合同雙方應(yīng)根據(jù)實際情況和合同約定，確認合同變更的原因，如果是承包商的質(zhì)量問題，造成的返工或工期延誤等狀況，合同造價將不予以追加，由承包商自行承擔(dān)。
合同管理中主要材料的采購對工程造價的影響。因為材料費用在項目總成本費用中占據(jù)了一半以上，所以材料費用的控制直接影響著整個工程項目的成本控制。材料的消耗量以及進場價格控制是材料費控制的主要方面，所以在施工過程中，要嚴格控制材料的消耗量，防止超標(biāo)使用，而在材料進價方面，要多方詢價，把握市場情況，盡量采用供應(yīng)及時、質(zhì)優(yōu)價廉的材料，以達到工程造價的要求，取得最好的經(jīng)濟效益。
合同管理索賠對造價的影響。索賠是在合同履行過程中合同一方由于另一方未履行或未完全履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時，通過一定的合法程序，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟賠償要求的行為。主要有人為障礙，工程變更，材料價格調(diào)整等引起索賠的方面，其理由要正當(dāng)，并且要有充分證據(jù)，如招標(biāo)文件，合同，各種施工圖紙，技術(shù)規(guī)范等，還有材料采購，訂貨，運輸，進場，使用方面的憑證。在施工階段,由于雙方對合同條款理解上的差異，也會引起加合同糾紛，所以合同雙方必須加強合同的跟蹤管理，做好工程施工記錄和文件管理，根據(jù)合同條款進行正確的處理索賠問題。
2 合同實施中的管理
2.1 合同管理的動態(tài)性 一般情況下，工程項目的施工時間比較長，導(dǎo)致了合同管理的難度較大。因此要實時的對合同進行動態(tài)管理。在合同的簽訂中，特別是對變更合同的簽訂，一定要做到格外謹慎，防止過早、過量簽證，要依據(jù)相關(guān)合同條款進行衡量，收集和整理工程所涉及的各種技術(shù)文件，對合同變更部分進行審核與分析；及時處理停工損失，嚴格執(zhí)行定額標(biāo)準(zhǔn)，參照有關(guān)規(guī)定以及工程實際情況，及時進行補償。
2.2 合同管理中的工程款支付 合同簽訂后應(yīng)建立工程款支付計劃臺賬，與工程項目進度吻合。根據(jù)合同規(guī)定支付，使資金落實到位。工程竣工結(jié)算后，根據(jù)合同規(guī)定對工程保修金、保證金要進行歸還或撤銷。
2.3 合同中的索賠管理 在施工過程中，索賠是一種正常現(xiàn)象，受人為因素影響較大，合同是索賠的第一依據(jù)，所以在工程的施工工程中，一定要加強主動控制，工作做在前面，減小工程索賠，使得工程能夠順利進行，降低工程造價。
3 施工過程中合同管理及造價控制對策
3.1 在思想上要重視合同管理及造價控制，處理好兩者之間的關(guān)系，不斷提高經(jīng)濟效益。
3.2 合理編制施工組織設(shè)計，認真分析招標(biāo)文件和工程現(xiàn)場情況，結(jié)合施工組織設(shè)計合理方法減少中標(biāo)后的風(fēng)險。
3.3 建立強有力的合同管理及造價控制管理人員，增強合同條款的嚴密性及工程報價的準(zhǔn)確性，加強合同談判工作，嚴把合同簽定關(guān)。
3.4 加強施工過程的控制，注重項目實施前合同的交底，嚴把材料費，抓好分包合同管理，做好計量支付工作，完善相關(guān)簽證手續(xù)，加強管理以減少工程索賠。
3.5 工程結(jié)算階段造價控制。提供完善的工程結(jié)算資料，審核后報送業(yè)主，以施工合同和結(jié)算審計報告為依據(jù)，結(jié)算工程款。
3.6 增強技術(shù)管理人員的經(jīng)濟意識，防止技術(shù)人員只注重技術(shù)，而忽略了造價控制，造成不必要的損失。
4 總論
施工過程中，合同管理是一門精細的科學(xué)，必須貫穿于工程建設(shè)及工程造價控制的全過程，需要造價管理人員及合同管理人員具備很強的專業(yè)知識和雄厚的實踐管理經(jīng)驗；合同是造價控制的依據(jù)，必須加以認真研究，理順價格、費用及合同的關(guān)系，建立符合項目特點的合同管理體系，有效控制工程造價，實現(xiàn)最好的投資效益。
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交通安全、交通堵塞及環(huán)境污染是困擾當(dāng)今國際交通領(lǐng)域的三大難題，其中安全問題最為突出。智能交通系統(tǒng)（簡稱ITS）是未來交通系統(tǒng)的發(fā)展方向，它是將先進的信息技術(shù)、數(shù)據(jù)通訊傳輸技術(shù)、電子傳感技術(shù)、控制技術(shù)及計算機技術(shù)等有效地集成運用于整個地面交通管理系統(tǒng)而建立的一種在大范圍內(nèi)、全方位發(fā)揮作用的，實時、準(zhǔn)確、高效的綜合交通運輸管理系統(tǒng)。采用該智能交通系統(tǒng)，車輛靠自己的智能在道路上自由行駛，公路靠自身的智能將交通流量調(diào)整至最佳狀態(tài)，借助于這個系統(tǒng)，管理人員對道路、車輛的管理更加清晰有效。ITS可以有效地利用現(xiàn)有交通設(shè)施、減少交通負荷和環(huán)境污染、保證交通安全、提高運輸效率，因而，日益受到管理部門的高度重視。隨著我國高速公路的發(fā)展和高速車流量日漸增加，加大了高速公路通行壓力，為了提高通行效率，必須把現(xiàn)代自動化技術(shù)迅速應(yīng)用到高速公路建設(shè)中，從而不斷推進高速公路的智能化進程。
1 智能交通建設(shè)的整體性特點
智能交通系統(tǒng)具有以下兩個特點：一是著眼于交通信息的廣泛應(yīng)用與服務(wù)，二是著眼于提高既有交通設(shè)施的運行效率。與一般技術(shù)系統(tǒng)相比。智能交通系統(tǒng)建設(shè)過程中的整體性要求更加嚴格.這種整體性體現(xiàn)在：
（1） 跨行業(yè)特點。智能交通系統(tǒng)建設(shè)涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，是社會廣泛參與的復(fù)雜巨型系統(tǒng)工程，從而造成復(fù)雜的行業(yè)間協(xié)調(diào)問題。
（2）技術(shù)領(lǐng)域特點。智能交通系統(tǒng)綜合了交通工程、信息工程，通信技術(shù)、控制工程、計算機技術(shù)等眾多科學(xué)領(lǐng)域的成果，需要眾多領(lǐng)域的技術(shù)人員共同協(xié)作。
（3）政府、企業(yè)、科研單位及高等院校共同參與，恰當(dāng)?shù)慕巧ㄎ缓腿蝿?wù)分擔(dān)是系統(tǒng)有效展開的重要前提條件。
（4）智能交通系統(tǒng)將主要由移動通信、寬帶網(wǎng)、RFID、傳感器、云計算等新一代信息技術(shù)作支撐，更符合人的應(yīng)用需求，可信任程度提高并變得“無處不在”。
2 高速公路智能交通的發(fā)展目標(biāo)
（1）通過地區(qū)、全國和跨國公路信息的收集和傳遞，實現(xiàn)對車流在時間和空間上的引導(dǎo)、分流，避免公路堵塞，減少因此而引起的經(jīng)濟損失和廢氣污染，保證公路交通暢通無阻。
（2） 通過車載信息系統(tǒng)使駕駛?cè)藛T及時了解交通情況，發(fā)現(xiàn)險情，提高惡劣環(huán)境下的可視度，控制車輛的關(guān)鍵設(shè)備，協(xié)助駕駛?cè)藛T操作，減少駕駛?cè)藛T疲勞，實現(xiàn)公路自動繳費，從而加強公路用戶的安全，減少交通事故。信息化的目標(biāo)可使交通事故減少15～35%。
（3）通過提供設(shè)備和信息服務(wù)，提高公路經(jīng)濟效益。
3 智能交通系統(tǒng)在高速公路管理中的應(yīng)用
（1）先進的交通信息服務(wù)系統(tǒng)（ATIS） 交通參與者通過裝備在道路上的傳感器和傳輸設(shè)備，向交通信息中心提供各地的實時交通信息；ATIS得到這些信息并通過處理后，實時向交通參與者提供道路交通信息、公共交通信息、換乘信息、交通氣象信息、停車場信息以及與出行相關(guān)的其他信息；出行者根據(jù)這些信息確定自己的出行方式、選擇路線。
（2） 先進的交通管理系統(tǒng)（ATMS） ATMS有一部分與ATIS共用信息采集、處理和傳輸系統(tǒng)，但是ATMS主要是給交通管理者使用的，用于檢測控制和管理公路交通，在道路、車輛和駕駛員之間提供通訊聯(lián)系。它將對道路系統(tǒng)中的交通狀況、交通事故、氣象狀況和交通環(huán)境進行實時的監(jiān)視，依靠先進的車輛檢測技術(shù)和計算機信息處理技術(shù)，獲得有關(guān)交通狀況的信息，并根據(jù)收集到的信息對交通進行控制，如信號燈、誘導(dǎo)信息、道路管制、事故處理與救援等。
（3）先進的公共交通系統(tǒng)（APTS） APTS的主要目的是采用各種智能技術(shù)促進公共運輸業(yè)的發(fā)展，使公交系統(tǒng)實現(xiàn)安全便捷、經(jīng)濟、運量大的目標(biāo)。如通過個人計算機、閉路電視等向公眾就出行方式和事件、路線及車次選擇等提供咨詢。
（4）貨運管理系統(tǒng) 這里指以高速道路網(wǎng)和信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，利用物流理論進行管理的智能化的物流管理系統(tǒng)。綜合利用衛(wèi)星定位、地理信息系統(tǒng)、物流信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效組織貨物運輸，提高貨運效率。
（5）電子收費系統(tǒng)（ETC） ETC是世界上最先進的路橋收費方式。通過安裝在車輛擋風(fēng)玻璃上的車載單元與在收費站ETC車道上的微波天線之間的微波專用短程通訊，利用計算機聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與銀行進行后臺結(jié)算處理，從而達到車輛通過路橋收費站不需停車而能交納路橋費的目的，且所交納的費用經(jīng)過后臺處理后結(jié)算給相關(guān)的收益業(yè)主。在現(xiàn)有的車道上安裝電子不停車收費系統(tǒng)，可以使車道的通行能力提高3～5倍。
（6）緊急救援系統(tǒng)（EMS） EMS是一個特殊的系統(tǒng)，它的基礎(chǔ)是ATIS、ATMS和有關(guān)的救援機構(gòu)和設(shè)施，通過ATIS和ATMS將交通監(jiān)控中心與職業(yè)的救援機構(gòu)聯(lián)成有機的整體，為道路使用者提供車輛故障現(xiàn)場緊急處置、拖車、現(xiàn)場救護、排除事故車輛等服務(wù)。
4 高速公路智能交通系統(tǒng)的建設(shè)方向
高速公路智能交通系統(tǒng)的主要任務(wù)應(yīng)該是圍繞如何向司乘人員服務(wù)信息；如何對高速公路全程（或復(fù)雜路段）進行監(jiān)視；如何對車輛行駛狀態(tài)進行有效的監(jiān)控，對檢測到的違法行為及時進行警告與處理；如何對交通事故進行預(yù)警并及時開展事故緊急處理與救援；使路網(wǎng)上的交通流處于最佳運行狀態(tài)，達到避免交通擁擠和阻塞，提高高速公路通行能力、安全性和運輸效率，最大限度地消除事故隱患，預(yù)防交通事故，尤其是群死群傷重特大交通事故發(fā)生的目的。
總之，我們應(yīng)當(dāng)通過自動化技術(shù)，運用現(xiàn)代技術(shù)來引導(dǎo)高速公路使用的行為，從時空上加強對路網(wǎng)交通流量進行均衡，加強監(jiān)控、誘導(dǎo)和事故處理的效率，以最佳的方式，充分用現(xiàn)有的交通基礎(chǔ)設(shè)施，讓高速公路的通行能力得到最大限度的發(fā)揮。綜合了計算機技術(shù)、自動化控制技術(shù)和通信技術(shù)的道路智能管理系統(tǒng)，真正實現(xiàn)了現(xiàn)代高速公路的科學(xué)高效管理，使得高速公路發(fā)揮了巨大的經(jīng)濟效益，從而為促進和推動我國經(jīng)濟和社會發(fā)展、推動生產(chǎn)力的進步發(fā)揮重要的作用。
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中圖分類號：R471
文獻標(biāo)志碼：A
文章編號：1672－4208(2012)06－0009－03
自20世紀(jì)90年代開始，護理隊伍中便出現(xiàn)了合同制護士。合同制護士在工資收入及福利方面與正式護士之間的較大差距，是造成合同制護士離職的主要原因。隨著合同制護士隊伍的不斷壯大，在很大程度上影響護理隊伍的穩(wěn)定性和護理服務(wù)質(zhì)量的提高。成就動機是驅(qū)動一個人在某領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量。它可以表現(xiàn)為一個人的事業(yè)心、進取精神、自我實現(xiàn)的需要以及力求卓越等外表形式。Tripathi指出成就動機會因不同的工作環(huán)境、文化習(xí)俗和國家而不同。離職意愿是指個體在一定時期內(nèi)變換其工作的可能性，是離職的前因變量，對實際的離職行為有很好的預(yù)測力。筆者旨在研究三甲醫(yī)院合同制護士的離職意愿與成就動機的相關(guān)性，以期為減少合同制護士離職，穩(wěn)定護理隊伍，提高護理質(zhì)量提供可靠的參考依據(jù)。
1 對象與方法
1.1研究對象 2011年9月對泰安市某三級甲等醫(yī)院進行調(diào)查，以該醫(yī)院的合同制護士為研究對象。入選標(biāo)準(zhǔn)：(1)自愿參與本研究；(2)取得護士資格證并工作滿一年以上。參與調(diào)查研究的338名護士，年齡19～36(24.91±2.91)歲，中位工作年限3.5年。性別：男14名(4.14％)，女324名(95.96％)。婚姻狀況：已婚296名(87.58％)，未婚42名(12.42％)。學(xué)歷：中專106名(31.36％)，大專215名(63.61％)，本科及以上17名(5.03％)。
1.2研究方法
1.2.1調(diào)查工具
1.2.1.1一般情況調(diào)查表 內(nèi)容包括護士的年齡、性別、學(xué)歷、婚姻狀況、工作年限等一般情況。
1.2.1.2離職意愿量表 離職意愿調(diào)查表(Turn－over intention questionnaire，TIQ)：由Michael和Spector于1982年編制，此量表共6個條目，采用1－4級反向計分，經(jīng)常計4分，偶爾計3分，甚少計2分，從不計1分，量表總分等于各條目得分之和，得分越高，離職意愿越強。本研究所使用的量表經(jīng)我國臺灣的李經(jīng)遠、李棟榮翻譯并修訂后用于中國員工，修訂后的量表cronbaeh’s a為0.77，具有較高的信度，內(nèi)容效為67.67％。
1.2.1.3成就動機量表 成就動機量表(The A-chievement Motivation Scale，AMS)由挪威Gjesme T和Nygard R于1970年編制，我國研究者葉仁敏和挪威Hegtvet于1988年合作譯制并進行了修訂。量表共30道題，分2個部分，每部分15道題，包括2個有區(qū)別的分量表：一是測定與追求成功有關(guān)的動機。涉及正向評價情境、結(jié)果的期望；二是測定與避免失敗相聯(lián)系的動機，涉及負向評價情境、結(jié)果的期望；追求成功動機減去避免失敗動機則為成就動機總分。量表采用4點計分法，完全正確為4分，完全不正確為1分。得分越高，表明此類動機越強。追求成功動機分量表和避免失敗動機分量表的信度系數(shù)分別為0.82和0.85。
1.2.2問卷發(fā)放 采用問卷調(diào)查法。研究者向符合標(biāo)準(zhǔn)的受試對象講解研究目的、意義及用途后，向受試者直接發(fā)放問卷，采取無記名方式填寫，所有問卷要求獨立一次性完成，填完當(dāng)場回收。共發(fā)出問卷350份，收回346份，剔除填寫不完全、有多個選擇項的無效問卷后，有效問卷338份，有效回收率為97.69％。
1.3統(tǒng)計學(xué)方法 用SPSS13.0統(tǒng)計軟件包進行數(shù)據(jù)分析與處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗和pearson相關(guān)性分析和多元線性回歸分析對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計學(xué)分析。
2 結(jié)果
2.1合同制護士離職意愿與成就動機得分情況 合同制護士離職意愿得分為14.25±5.34，追求成功動機得分35.31±6.78，避免失敗動機得分29.72±7.42。
2.2合同制護士一般情況、成就動機與離職意愿的相關(guān)性分析 結(jié)果顯示：離職意愿與年齡因素及避免失敗動機因素呈負相關(guān)，而與學(xué)歷和追求成功動機呈正相關(guān)，見表1。
2.3合同制護士離職意愿的多元回歸分析 以合同制護士的離職意愿得分為因變量，以合同制護士一般情況、成就動機為自變量，進行多元逐步回歸分析，方差分析顯示回歸方程具有統(tǒng)計學(xué)意義(R2=0.402，F(xiàn)=4.063，P=0.000)，其中年齡、追求成功動機、避免失敗動機3個變量進入回歸方程，且離職意愿與年齡、避免失敗動機因素呈負相關(guān)，與追求成功動機呈正相關(guān)，見表2。
3 討論
中圖分類號： F4 文獻標(biāo)識碼：A
根據(jù)十八屆三中全會精神，國有資本需要逐步退出設(shè)計、施工、監(jiān)理、養(yǎng)護、環(huán)衛(wèi)、園林、審圖、咨詢、廣告經(jīng)營等領(lǐng)域，2014年南京市寧政發(fā)（2014）76號文件已經(jīng)明確國有資本退出，歡迎民間資本和外資逐步進入交通建設(shè)市場。隨著交通工程招投標(biāo)程序日趨完善、透明，交通施工企業(yè)競爭必將異常激烈，但機遇與風(fēng)險并存。要提高國有交通施工企業(yè)經(jīng)濟效益，不斷加強企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)刻不容緩。
一、國有交通施工企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題
國有交通施工企業(yè)由于改革不到位等原因，吃大鍋飯的現(xiàn)象比較普遍，和私營企業(yè)相比責(zé)任心要相對差些，內(nèi)部控制管理也存在一些薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)如下五點：
第一，系統(tǒng)內(nèi)部的項目工程投標(biāo)比較隨意。認為系統(tǒng)內(nèi)的項目風(fēng)險較小，因此報價不講究合理性。造成即使項目中標(biāo)了，將來也是一個“雞肋”，利潤率嚴重偏低。
第二，材料采購缺乏嚴密監(jiān)管。由于沒有建立專門的材料采購庫，有一些材料采購人員在購買的過程中會與熟悉的供應(yīng)商勾結(jié)，在價格和數(shù)量上做手腳，造成公司材料成本加大，甚至由于購買了質(zhì)量差的工程材料，直接影響到工程的質(zhì)量，也影響了公司的聲譽。
第三，資金收付沒有規(guī)范意識。許多國有交通施工企業(yè)財務(wù)管理不規(guī)范，有的公司考慮到避稅，收到款項時不直接打進公司賬戶，而用該支票直接支付購貨款，將賬目記在賬外，其實就是“小金庫”。
第四，存貨管理沒有采用庫存管理。由于工程施工是個連續(xù)的過程，為保證工程進度，在施工現(xiàn)場需要大量備料，材料進出庫比較隨意，缺乏規(guī)范的手續(xù)。盤點時材料少了是屬于正常損耗還是被人倒賣了也無法分清楚，甚至有些不法員工還會想方設(shè)法鉆公司的空子中飽私囊，給公司造成更大的損失。
第五，資產(chǎn)清查走過場沒有實際效果。國有交通施工企業(yè)一般重建設(shè)輕管理，很少有人會認識到資產(chǎn)的清查、保養(yǎng)等工作對交通施工企業(yè)的重要性。資產(chǎn)清查走過場流于形式，賬實不符的情況時有發(fā)生。
二、完善國有交通施工企業(yè)內(nèi)部控制管理的對策和建議
（一）完善國有交通施工企業(yè)內(nèi)部控制管理的對策
針對目前國有施工企業(yè)有以上內(nèi)部控制的薄弱現(xiàn)狀，筆者認為應(yīng)該從以下五個方面加以完善：
第一，工程投標(biāo)決策需慎重，要做好項目的風(fēng)險控制。 國有交通施工企業(yè)賴以生存的根本是多接項目，但企業(yè)能否發(fā)展壯大在于企業(yè)能否有豐厚的利潤。因此筆者認為承接每個項目都要認真對待，對外投標(biāo)一定要嚴謹，決策程序要縝密、慎重，項目風(fēng)險的大小力爭事先提前預(yù)估到位。
第二，企業(yè)要建立完善材料采購庫。將單位需要采購的材料品種到市場上尋找相應(yīng)資質(zhì)、信譽比較好的供應(yīng)商，并邀請其參加本單位的材料采購庫，每個品種至少要對應(yīng)三家企業(yè)以上，企業(yè)需要采購時，進行單價投標(biāo)。其實每次材料采購就是一個項目，材料采購全程都要對進度、費用、質(zhì)量等進行嚴格把關(guān)。
第三，項目工程款的收付要嚴格按照《會計法》《稅法》的要求做好各類賬目。偷漏稅或避稅是短視行為，沒有長遠發(fā)展的目標(biāo)和眼光，能夠長期經(jīng)營、越做越大的企業(yè)必然是講誠信的企業(yè)。
第四，材料管理應(yīng)建立完善的庫存管理機制。由于材料所占的比重較大，建議建立庫存管理系統(tǒng)，由專門有一定的管理知識、能靈活運用計算機的材料管理人員進行庫存管理。公司應(yīng)采取先進先出法進行成本核算，材料管理環(huán)節(jié)直接會影響到公司的利潤，在項目管理過程中尤為關(guān)鍵。
第五，資產(chǎn)清查工作應(yīng)認真對待。如果企業(yè)資產(chǎn)不經(jīng)常核對，勢必會造成賬實不符，資產(chǎn)虛列，施工企業(yè)的資產(chǎn)負債率肯定會失真。如果資產(chǎn)嚴重不實，有可能已經(jīng)達到破產(chǎn)的邊緣而企業(yè)不知，這不但是對企業(yè)的不負責(zé)，也是對企業(yè)員工的不負責(zé)，更是對國家的不負責(zé)。（二）學(xué)會靈活運用先進的項目管理方法，對公司每個組成單項的費用進度等加以控制
我們傳統(tǒng)的項目施工一般只注重工期和質(zhì)量，很少進行項目績效評價，即用工期、預(yù)算費用、實際費用之間沒有深入進行對比分析。筆者推薦一種比較先進的項目管理方法叫掙值法（Earned Value，簡稱EV），希望能達到預(yù)期的管理效果，不斷提高公司的效益。
掙值法主要運用到三個費用值，分別是“已完成工作預(yù)算費用”“計劃完成工作預(yù)算費用”“已完成工作實際費用”。
已完成工作預(yù)算費用，又稱“已完成投資額”，簡稱BCWP。
BCWP=已完成工作量*預(yù)算定額
計劃完成工作預(yù)算費用，又Q“計劃投資額”，簡稱BCWS。
BCWS=計劃工作量*預(yù)算定額
已完成工作實際費用，實際為總包單位支付的給分包單位的進度款，又被稱為“消費投資額”，簡稱ACWP。
我們以上面三個費用值為基礎(chǔ)，確定掙值法的四個評價指標(biāo)。
（1）費用偏差是指檢查時BCWP和ACWP之間的差異，簡稱CV即：
CV=BCWP-ACWP
（2）進度偏差是指檢查時BCWP和BCWS之間的差異，簡稱SV即：
SV= BCWP-BCWS
（3）費用績效指數(shù)是指BCWP和ACWP之間的比值，簡稱CPI。即：
CPI=BCWP/ACWP
（4）進度績效指數(shù)是指BCWP和BCWS之間的比值，簡稱SPI。即：SPI=BCWP/BCWS
這幾者關(guān)系見圖1。
從圖1我們可以直觀地看到，如果代表“已完成工作實際費用”（BCWP）“計劃完成工作預(yù)算費用”（BWCS）“已完成工作實際費用”（ACWP）的三條S型曲線，靠的很緊密，平穩(wěn)上升，這表明該項目正按照預(yù)算計劃有條不紊地進行；但如果這三條曲線的離散度很大，則需要及時查明原因，盡快調(diào)整工作安排。
舉例來說：假設(shè)公司承包了一個地下停車場建設(shè)，其中有土方需要外包，總的挖方量為200000立方米，計劃工期200天。按照傳統(tǒng)的做法，讓土方分包單位每天必須運走1000立方米，但是在施工過程中由于多方面的原因，如車輛出車情況、現(xiàn)場交通情況、車輛的維修等原因，運土方的數(shù)量每天都不等，如果等到工期快結(jié)束再考核承包單位肯定來不及。我們可以采用掙值法對分包單位分階段予以考核。
假設(shè)本項目的土方的預(yù)算單價為20元/立方米，那么該挖方工程總費用為4000000元。我們可以在工期第101天時，到讓現(xiàn)場監(jiān)理人員前去測量一下實際的工作量，發(fā)現(xiàn)承包單位已完成挖方1100000立方米，查閱財務(wù)付款，發(fā)現(xiàn)已支付給承包單位的工程進度款累計已達2580000元。
我們運用掙值法分析，可以發(fā)現(xiàn)到100天結(jié)束，承包單位的相關(guān)數(shù)據(jù)如下：
（1）計劃完成工作預(yù)算費用（BCWS）=100/200*4000000=2000000元。
（2）已完成投資額（BCWP）=20*110000=2200000元
（3）已完成工作實際費用（ACWP）=2580000元
通過進一步分析，該承包單位的相關(guān)評價指標(biāo)如下：
（1）進度偏差（SV）= 2200000-2000000=200000元，意味著承包單位進度不慢，和預(yù)算相比，承包單位已經(jīng)提前干了相當(dāng)于1天的工作量，即（200000/（1000*20）=1天）。
（2）費用偏差（CV）=2200000-2580000=-380000元，說明已經(jīng)總包單位多付承包單位不少的進度款。
（3）費用績效指數(shù)（C P I）=2200000/2580000=0.8527，CPI小于1表示工程款超付了，更要及時了解超付38萬元的具體原因。
（4）進度績效指數(shù)（SPI）=2200000/2000000=1.1，SPI大于1，說明該項目雖然進度提前了，但要分析提前的原因，不能出現(xiàn)質(zhì)量問題。
需要注意的是，如果在項目管理過程中確實出現(xiàn)有影響質(zhì)量或因個人過失導(dǎo)致多付工程款的情況，可以對項目相關(guān)管理人員予以警示甚至處分。
（三）靈活運用項目管理理念，不斷完善公司的內(nèi)部控制管理
就目前而言，項目管理其實在公司的各項管理中無處不在，大的項目資金上億，小的項目資金只有幾百上千。即使是上億的項目也可以分成若干個小項目，因此我們掌握并靈活運用項目管理理念的重要性，也就不言而喻了。
同時我們對待項目要學(xué)會抓大放小、突出重點，一定要緊緊抓住預(yù)算成本高的項目，如專業(yè)分包、材料采購、存貨管理、固定資產(chǎn)采購及管理等，對于重點環(huán)節(jié)必須采用完善的管理方法來對其進行成本、進度、費用等控制，對于偏差大的、即將要到期仍然未完成的項目或環(huán)節(jié)要引起重點關(guān)注。
四、結(jié)束語
我們在實行項目內(nèi)控管理過程中，必須認真學(xué)透、靈活運用項目管理的各類分析指標(biāo)，不斷完善內(nèi)部控制管理，從而達到質(zhì)量最優(yōu)、費用最省、工期最短，向管理要效益的目的，才能使國有交通施工企業(yè)不斷做大做強，才能真正走向市場、走出國門參與國際競爭。
從長遠意義來說，“國資退出”改革對正在改制的國有交通企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機遇，我們只有內(nèi)煉素質(zhì)外塑形象，才能抓住機遇，迎來美好的未來。
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