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一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
首先，我們要簡單認識何為戰略？
引用哈佛商學院教授邁克爾﹒波特的定義就是“在公司經營活動中創造適應性。一個戰略的成功取決于做好許多事情——不僅僅是幾件事——并保持他們的一致性”。也有的專家更直截了當，戰略就是“方向性+主動性”，種種解說詮釋都說明不論企業大小、生存長短，戰略都是企業運營必須精通的“科目”，它是伴隨企業全過程不可或缺的“東西”，它具有“伸縮性、靈活性、一致性”的共性，但有時也需要“讓一致性明斷暗續”的跳躍性！在此只想拋磚引玉，不想過多地說教或無謂的界定！
其次，我們要弄清楚誰來做戰略規劃？
既然戰略規劃或管理對于任何企業不是可有可無的虛設，那么戰略管理或規劃交由誰來做呢？一言蔽之，既熟行業又深諳“戰略”之道的人士或機構來進行！然而現實中“半吊子”的現象非常多，熟悉行業的不懂戰略規劃或曲解其內涵，而對戰略規劃非常有心得又不在行業內，出現這種情況怎么辦，把戰略規劃專家與行業資深人士整合在一起搭建“戰略規劃小組”，倘若無法整合，寧可找真正懂戰略規劃（這里強調真正是因為現在有太多戰略的“南郭先生”）的人士或機構來做。然而，實際上許多民企并不是這樣技術處理，它們往往把“戰略”逼進了死胡同、不歸路，要么老板親自披掛上陣，拍腦袋規劃（當然，倘若老板或老總有戰略規劃的天賦或感悟或后天實操的經驗，那另當別論。最為可怕的是那些因進進出出各所名校“鍍金”師從一些空頭戰略規劃師而對戰略一知半解的老板或老總，他們若把玩戰略那無異于會把企業提前玩完，我前文所提的那家以及類似的民企三五年內必出問題），于是便正如前邊所說的戰略規劃是老板的附庸那樣，要么找來一大幫據說熟悉行業但不懂戰略規劃的人士胡亂拼湊，要么找來一些奔走江湖名聲在外的空頭戰略規劃師來掌舵！ 在此，值得一提的是，有許多民營企業誤以為惟有本行業從業經驗的人士才能進行戰略規劃，認為有現成模式的可參照，從業時間越長掌握的參照模式就越多！這表面看似沒錯，深究起來則非常荒謬！把戰略規劃視為“循規蹈矩、按部就班”了，真可悲！有的人在行業泡浸的幾十年卻依然摸不清本行業發展的脈絡，而有的人在很短的時間卻洞悉了陌生行業發展的規律。這就是門內門外、業余與專業的差別！在此需強調的是，行業資歷并不能成為實施戰略規劃的籌碼，從業經驗也不因成為進行戰略規劃的前提條件。戰略規劃并不是“對號入座”的“盲人摸象”，更不是“形而上學”的“緣木求魚”，決不是“一成不變”的“刻舟求劍”，它與從業經驗、行業資歷并無必然的關系，最為關鍵的是他（她）是否吃透戰略規劃的精髓要義，能否迅速把握行業發展的客觀規律，倘若能那他（她）絕對是戰略規劃的理想人選，雖然沒有該行業的從業經驗！
最后，我想談談戰略規劃需不需“二傳手”？
現在，有不少設有戰略規劃的民企往往喜歡隔山敲虎、疊床架屋，言下之意就是喜歡政策出一頭、執行另一方、中間還配了一條傳送帶，把戰略規劃和戰術執行割裂開來，要么把戰略規劃部門懸空，要么將戰術執行部門綁死！戰略管理部門的“東西”出來后再交有“二傳手”的品牌管理部門（包括廣告宣傳、媒體公關、市場營銷等機構）去實施，而品牌管理相對于基層的一線業務部門來說，又好比戰略管理部門，如此一來出現“隔層夾心餅”現象，品牌管理既是規劃部門又是執行部門，而戰略規劃高高在上愈加地虛！
事實上，真正的戰略管理規劃從一開始就戰略戰術結合、統籌兼顧、通盤考慮、內外兼修，充分考慮了企業的實際，制定了一整套以變應變的韜略以及如何解決貫徹落實的問題，而不是規劃完后再去懇求老板或老總賜予尚方寶劍或央求別的部門去執行！或在戰略規劃被束之高閣時怪罪于執行難！這樣的戰略規劃根本名不副實！
美國是世界上最先探索政府績效管理的國家之一，美國國家檔案與文件管理署（以下簡稱NARA）績效管理值得我國檔案部門借鑒。
一、NARA績效管理的主要內容
績效（performance）一詞在管理學中被引申為“成績”、“成果”、“效益”，政府績效管理至今并無一個普遍認同的定義，本文采用定義為“運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高。”①按照美國1993年頒布的《政府績效與結果法》要求，NARA通過制定并實施戰略規劃、年度績效計劃、年度績效與責任報告來實行績效管理。
（一）制定戰略規劃
戰略規劃是執行績效法案各項規定的基礎，以結果為導向。NARA最新的戰略規劃是《2006～2016年戰略規劃》（以下簡稱《戰略規劃》），為適應新形勢，該規劃每3年修訂一次。其主要內容包含：NARA的工作職責，6大戰略目標，戰略目標的細化及實施方法等。
1.《戰略規劃》確定了NARA的工作職責
NARA的工作職責是：用守護和保存政府檔案的方式服務于美國民主，確保人們能夠利用檔案遺產，從中汲取知識。利用檔案不但是美國公民的權利而且也是政府的實際行動。NARA支持民主，為提高城市文明，增加公民對國家歷史的理解而努力。
2.《戰略規劃》提出了6大戰略目標
戰略目標是《戰略規劃》的重點。戰略目標之一是管理政府檔案：作為國家檔案保存者，NARA要繼續提高管理能力和服務水平，有效地管理政府檔案。戰略目標之二是保存和加工檔案：接收、加工、保存、保護檔案，提高檔案管理的效率；高水平和高質量地著錄所有檔案；按照《美國國家信息安全法令》執行，確保應解密檔案解密、應保密和敏感檔案禁用；確保所有檔案都有充足的庫房；確保公眾及時利用檔案。戰略目標之三是管理電子文檔：應對電子文檔的挑戰，成功地履行NARA在電子時代的責任；滿足聯邦政府和用戶希望繼續利用政府電子文檔的需要，開展電子文件的捕獲、著錄、保存工作。
戰略目標之四是提供檔案利用：在任何地點、任何時間，NARA提供便捷、安全的館藏檔案利用；挑選傳統載體檔案制成數字化副本，推進檔案全文在線利用；提供檔案目錄信息的在線利用；答復查閱檔案的書面請求。戰略目標之五是提高城市文明：通過終身學習項目加深公眾對美國國家歷史的理解；通過舉辦展覽等方式提升檔案館的形象；加強對老師和學生的教育；與其他行業合作，展示NARA館藏，提高國家文明程度。戰略目標之六是加強各項基礎建設：提高職工素質、技能和競爭力以適應不斷變化的外界環境；招錄不同類型的員工，更好地服務于不同類型的公眾；大力加強信息建設，服務于NARA的用戶。
3.《戰略規劃》中將戰略目標細化為長期績效目標，并明確了實施辦法
《戰略規劃》將6大戰略目標分解為25項長期績效目標。戰略目標只是大方向，需要長期績效目標加以細化。例如，在戰略目標之四提供檔案利用部分，細化為4個長期績效目標：截止到2012年，網站達到或者超過聯邦政府網站標準；截止到2016年，1.4%具有永久保存價值的館藏檔案實現在線利用；截止到2016年，NARA的服務能夠滿足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存價值的館藏檔案有在線目錄。
每個長期績效目標后都有實施方法。例如，“截止到2016年，國家檔案館服務能夠滿足利用者需要”的長期績效目標，實現它的方法是：增加閱覽室設備和人員，調整服務時間以使更多的人越來越容易地利用檔案；增加公共計算機終端以提高網絡利用率，增加縮微閱讀空間；對于公眾關注度高的檔案，例如“9·11”委員會檔案、關鍵政府職位任命檔案、高級法院檔案等要及時提供網絡利用；要讓本國和全世界公民都能夠輕松利用NARA檔案。
（二）制定年度績效計劃
NARA每年制定年度績效計劃，年度績效計劃的目標來自于戰略規劃的六大戰略目標，年度績效計劃是實現戰略規劃的重要步驟。
年度績效計劃的內容包括：闡明本年度績效目標；預測本年度績效指標，績效指標是績效目標的細化；說明為達到本年度績效目標擬采取的方法等。
例如：NARA《2012年績效計劃》中有一項年度績效目標是“2012年1%具有永久保存價值的館藏檔案實現在線利用”。其年度預測績效指標有3項：1%館藏傳統檔案實現在線利用；對公眾公開1940年的統計檔案；為保存和利用檔案改善數字政策。
提高檔案材料在線利用有3個方法：收集已經存在的傳統檔案材料數字化副本并使它們實現在線利用；與其他組織合作，選擇傳統檔案材料并將其數字化；制作原生數字文件，提供網上利用。
（三）制定年度績效與責任報告
在每一個財政年度末向總統和議會提交年度績效與責任報告，包括以下幾方面內容：一是對實際取得的績效成績和年度績效計劃中的績效指標進行比對；二是如果沒有達到績效指標，要說明原因，以及將來完成績效目標的時間表和路線圖；三是如果某個績效指標是不實際或不可行的，要予以改進或終止。
例如，在NARA《2012年的績效與責任報告》中，管理政府檔案部分中有一項績效指標沒有完成，該項是：對于請求查閱軍隊人事檔案的，要在10日內答復，預期目標是10日內回復率達到85%，實際10日內回復率只有73%。
由于沒有達到預期績效指標，NARA說明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毀了從二戰到朝鮮戰爭時期的檔案，需要利用其他資源重建這些檔案，但是由于時間很緊迫，經常花費幾個月也重建不了一張檔案，而國家人事檔案中心每年有超過100萬份書面利用申請，所以沒有實現預期績效指標。
二、NARA績效管理的特點
在《政府績效與結果法案》的支撐下，NARA績效管理呈現如下特點：
第一，長期規劃、短期目標實現有機結合，戰略規劃具有至高無上地位。NARA的績效管理體系包括戰略規劃、年度績效計劃、年度績效與責任報告三個部分。根據戰略目標確定長期績效目標，進而設定年度績效目標，再明確預期績效指標，這種確定指標的方式層層遞進、相關性高，具有一定的科學性。《戰略規劃》中確定了六大戰略目標、25項長期績效目標，《2012年績效計劃》中設定67項預期績效指標。績效結果只需要將實際表現與預期績效指標進行對比即可得出，方法簡便，容易操作。
戰略規劃具有至高無上地位。《戰略規劃》制定出來后，各項工作都緊緊圍繞它開展。年度績效計劃緊緊圍繞戰略規劃制定；年度績效與責任報告緊緊圍繞戰略規劃總結；美國檔案與文件管理署的一些專項計劃，如《信息資源管理計劃（2012 ～ 2015年）》、《人力資本計劃（2009 ～ 2014年）》也都以戰略規劃為綱。
第二，績效管理以用戶滿意為導向。績效取決于用戶滿意度，《戰略規劃》的6大戰略目標都提出以用戶滿意為導向。NARA提出：在民主社會，政府檔案屬于公民，NARA的重要職責是提供檔案利用；NARA的成功在于要使用戶、聯邦管理者和政府官員都感到滿意；NARA將會提供符合用戶需要的快捷、有效的服務，使用戶在任何地點、任何時間能夠便捷、安全地利用館藏檔案。
第三，績效評估方式多樣。NARA采用周期性評估、信息系統評估和用戶滿意度評估等多種評估方式，評價結果比較科學。NARA每年制定年度績效與責任報告進行周期性評估。NARA認為周期性評估對于成功完成戰略非常必要，決策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，從而每年進一步改進績效管理。NARA建立了“績效評估和報告系統”，利用網絡設備從超過70個組織單元收集績效數據，該系統利用數據庫存儲數據對數據進行分析并生成報告。實行用戶滿意度評估，對用戶進行調查，實現NARA的工作與用戶需求相一致。2006年，對NARA的保管期限和鑒定服務工作進行調查并評估；2007年，對NARA的保管期限、鑒定服務、電子檔案管理、檔案管理培訓工作進行調查并評估。
三、NARA績效管理的啟示
由于法制環境、文化環境不同，我國檔案部門不能照搬NARA績效管理的經驗，但其管理思路值得我國檔案管理部門借鑒。
（一）實現戰略規劃、年度計劃、年度總結的有機銜接
2013年上半年，北京市檔案局完成《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》中期評估工作，發現問題之一是距離《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》中規定的區縣檔案館數字化率達到50%的目標較遠，有九個區縣檔案館館藏檔案數字化率未達到25%以上，其中，五個區縣檔案館館藏檔案數字化率還未達到10%，極個別區縣檔案館館藏檔案數字化率只有0.21%。②
為落實《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》，北京市檔案局將區縣檔案局（館）和市屬單位的任務分解為53個指標，對內部處室的任務分解成83個指標。③此舉只是將任務分解到責任部門，但是沒有將任務分解到每個年度。
今后，要進一步提高戰略規劃地位，使各項工作都緊緊圍繞《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》開展。應進一步加強規劃與年度計劃的銜接，明確每年的進度，加強指導、檢查，保證規劃實施的連續性和可控性；年度總結要更加緊密地圍繞戰略規劃來闡述，并說明沒有完成的理由。
（二）加強用戶導向理念
強化績效管理用戶滿意導向，以讓利用者輕松快樂地利用檔案為目標。一是提升網絡服務質量。盡快建成基于“云計算”的區域性數字檔案館，實現檔案資源整合、共建共享。改善北京檔案信息網站，把網站打造成高效、便捷的用戶工具。提高檔案全文的在線利用，滿足信息時代檔案利用需求。完善在線檢索系統，為檔案資源目錄信息提供單一簡捷入口，實現一站式檢索，改進用戶與檔案的在線互動。二是提供個性化服務。有針對性地給特定用戶提供服務，建立“決策參考”專題庫，為領導和有關專業管理部門提供檔案專題目錄及全文閱覽服務，形成“定向服務”和“小眾化服務”的新模式。三是運用社交媒體服務。社交媒體是公眾參與和反饋檔案館各類事務的重要工具，利用博客、微信等公眾參與社會媒體平臺。實施公民檔案員項目，鼓勵公眾接觸檔案文件，給檔案做標簽，制作手稿檔案的打印抄本，加載和分享圖像。
（三）改進績效評估形式
我國檔案部門實行五年規劃中期和末期評估，評估時間為2.5年一個周期，與美國同行每年評估一次相比間隔時間較長。如果在每年的年度工作報告增加自我評估內容，可縮短評估周期，及時發現問題，保障戰略規劃的完成。
目前，我國檔案部門的績效評估還以自我評估為主，要實現評估主體的多元化。特別是實行用戶導向視域下的績效評估，即在檔案館的績效評估中堅持以用戶為本，績效評估的重點圍繞服務對象的滿意度展開，在績效評估的過程中提供給服務對象參與檔案館績效評估的機會，增加用戶參與評估的渠道。可以通過設立用戶檔案，其內容包括用戶利用檔案的有關情況和滿意度，定期收集評價信息，跟蹤服務，及時了解用戶情況，促進與用戶之間的信息交流；可以根據用戶層次的不同，開展不同形式的用戶座談會，傾聽各個層次用戶的意見；可以通過交談詢問、信函電話等交流方式讓用戶了解評估信息，參與評估工作。
注釋：
①財政部預算司.《美國政府績效與結果法案的內容及實施情況》.http：//.
②北京市檔案局.《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃中期評估報告》[Z].2013.7.
③北京市檔案局.《北京市檔案局關于印發北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃任務分解表（區縣檔案局〈館〉）和市屬單位分表的通知》[Z].2012.5.
參考文獻：
[1]美國國家檔案與文件管理署2006～2016戰略規劃. THE STRATEGIC PLAN OF THE NATIONAL AR？ CHIVES AND RECORDS ADMINISTRATION.http：// archives.gov.
[2]美國國家檔案與文件管理署2009-2013財政年度績效計劃.FISCAL YEAR 2009 ANNUAL PERFOR？ MANCE PLAN.http：//archives.gov.
[3]美國國家檔案與文件管理署2012年績效和責任報告.2012 Performance and Accountability Report .http：// archives.gov.
[4]美國國家檔案與文件管理署多樣性和包容性戰略計劃.2012年3月制定.Diversity and Inclusion Strategic Plan.http：//archives.gov.
[5]美國國家檔案與文件管理署信息管理計劃（2012-2015年）.trategic IRM Plan FY 2012 - 2015.http：// archives.gov.
[6]陳昊琳，陸曉紅，魏聞瀟.國外圖書館戰略規劃制定對我國的啟示-以美國為例[J].圖書館工作研究，2010（12）.
[7]朱立言.從績效評估走向績效管理—美國經驗和中國實踐[J].行政論壇，2008（2）.
[8]丁連普.美國聯邦教育部2007-2012年戰略規劃述評[J].世界教育信息，2008（6）.
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想,是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置;一類是組織資源,例如,企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色,參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程,包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業的競爭處境,確定企業的戰略目標,設計企業的行動計劃,對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]:(1)行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上,以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰略展望,自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內,即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。(2)單向聯系。在這種關系中,企業先制定出戰略規劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業認為,這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性,但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。(3)雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化,戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析,再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們,最后,在戰略決策作出之后,戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。(4)一體化聯系。在大多數情況下,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中,人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中,尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配,拓寬企業高層的管理,確保企業戰略的成功實施。所以,一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步,強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下,人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關系,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中,人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的,而不是雙向聯系中的先后順序,這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣,在執行戰略規劃時,人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工,協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭,已經提高了自己汽車的質量,但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來,似乎只是日本汽車的技術更具有創新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合,人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應,調整企業戰略規劃,從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變,人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次,大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中,并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來,許多企業已經認識到,戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識,可在這些企業的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經營理念,不懂市場分析,當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業的成長速度,適應能力和創新能力等。了解企業的經營,并且知道企業的財務能力。毫無疑問,企業的戰略的首要目標追求利潤最大化,在長期內,企業必須有盈利,否則就無法生存下去,當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現金流量,從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務,了解企業所屬的行業,有更多的時間與企業一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業—技術知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業競爭優勢的來源,在企業的發展中,企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系,真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境,畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。(3)人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的,企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試,組織變革的實施,再對結果進行評估的診斷循環過程,因為人力資源管理與企業戰略管理的融合,在企業戰略規劃的調整上,人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整,而在這過程中可能會出現員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發生沖突等極端事件,人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調查的發現,87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革,這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識,而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業人員必須能夠看到,人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化,都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈,市場更加復雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉變人力資源管理部門的角色,使其參與企業的戰略規劃和戰略思考,才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中,戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰。
參考文獻:
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學出版社,2005.
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
1、前言
2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。
2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵
煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。
3、煙草企業信息化戰略規劃的策略
3.1分析煙草企業的戰略規劃
煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。
3.2分析煙草企業內外部信息化環境
煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;
煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。
4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法
一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1關鍵成功因素法
關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日常總在思考什么是關鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。
4.2 戰略目標集轉化法
戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。
4.3企業系統規劃法
企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。
5、結語
煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。
參考文獻
[1]劉偉,王學義,冀亞林.企業信息系統規劃與建設研究[J].現代管理科學,2005(07):34.
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
[分類號]G250
面對日益復雜的環境和公眾多元化的需求，公共部門的戰略管理在20世紀80年代得到廣泛重視。20世紀90年代末期，美國四分之三的人口超過5萬的城市在其政府機構中都運用過這種技術。作為一種新實踐模式和新理論范式，戰略規劃是一種用來確認一個組織的主要目標和具體行動的技術，在整個戰略管理過程中居于十分重要的地位，是戰略執行、戰略評估的首要前提，是將戰略思想、戰略意愿轉化為戰略行動的必經之路。戰略規劃的確立，有助于公共文化部門正確處理長遠需要和目前需要、長遠發展和眼前生存的關系，減少和避免短期行為的干擾，保證組織長期穩定地發展。
在當今圖書館所面臨的繁雜而資源稀缺的環境中，戰略規劃變得必不可少。然而，大多數圖書館管理者卻根本沒有進行戰略思考，這種思考要求觀念上的轉變，而這種轉變則意味著過去從行動到結果的“前向式思維”模式必須朝著從理想未來向現實需求的“后向式分析”模式進行變革。事實證明，圖書館隨著戰略規劃的開展而獲得一系列的競爭優勢，通過快速適應各類變革，能夠從共同的目標與導向中獲得最大的效益。我國圖書館界在戰略管理理論領域的基礎薄弱，學習國外先進運作模式的同時，更應該強調相關理論的指導意義，尤其是將客觀現實進行科學抽象形成的戰略規劃模型的構建，更是當前亟需完成的迫切任務。然而，盡管大量文獻對圖書館的戰略規劃進行了描述和評價，但大多數均未討論其中蘊含的理論模型。學界需要回答的問題包括：構建模型的重大意義何在?具體如何構建?模型具有哪些類別和特征?怎樣高效地應用模型?針對這些我國公共圖書館事業發展不容回避的難題，本文將結合相關理論的分析和實證研究的結論，進行嘗試性的探討。
1 模型的價值意義
模型(model)是對真實想法、系統、概念的抽象概括或陳述。現有的事業發展表明，模型的主要價值是為管理者創建一種描繪圖書館未來的基礎，通過模型使現實的抽象成為頗具價值的規劃工具。具體而言，模型的使用能夠降低戰略規劃的復雜程度，模型的構建可以提供一種通用框架來評定規劃過程。模型能夠模擬圖書館實踐并被用以描繪通過規劃實施的戰略行動的結果，對于行動方案的選擇而言，模型在管理者的決策和分析過程中顯得更為有用。
在戰略管理領域得到廣泛應用的SWOT方法是由哈佛商學院的安德魯斯于1971年在《公司戰略概念》一書中首次提出的一種矩陣模型，目的是識別組織當前的優勢和劣勢與運營環境中的應對挑戰或機遇利用的相關程度及組織解決這些問題的能力大小，旨在描繪一個有關組織內外環境、問題的集中圖畫，并激勵組織調動其優勢，以便最大限度地利用機會、規避風險。自20世紀80年代開展戰略規劃活動以來，SWOT分析模型對圖書館的戰略規劃具有特別的價值，在圖書館戰略規劃中得到較廣泛應用。除了戰略分析，我國學者還構建了包括清晰的戰略規劃、合理的組織再造、架設公共服務平臺、合理規劃館員的職責和角色定位、加強員工培訓、形成強有力的領導風格、以用戶為中心的價值觀在內的7S戰略，以此推動圖書館信息資源的開發與營銷。在實際工作中，為考察戰略目標的實現績效，美國弗吉尼亞大學圖書館開發了由20至30項業務性能指標組成的平衡記分卡。
我國的公共圖書館自上世紀80年代以來便廣泛重視事業發展的規劃設計，公共文化服務體系的建設更加促進了戰略思維的形成。相對于其他類型圖書館，公共館對于公民信息平等的制度性保障有著更充分的體現，環境的復雜性又對其科學規劃提出了更高的要求。盡管模型并非能夠應用于所有的圖書館規劃事務和問題，許多基于隱性知識的直覺性決策和組織文化層面的管理環節，目前仍難以用模型的形式進行準確提示，但戰略規劃模型對于公共圖書館在愈加繁雜的公共文化環境中的指導意義卻日益凸顯，公共圖書館的發展變革需要借助來自于管理實踐的規律性的行為抽象，模型處理特定挑戰和重大進程的特性也將更加體現出戰略管理理論與實踐的作用和價值。
2 模型的構建基礎
2.1 戰略管理理論引入
成書于公元前g00年左右的《孫子兵法》被視為最古老的戰略管理著作，20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，這可以說是最早出現的企業戰略思想。較為成熟的現代企業戰略管理理論起源于20世紀60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部戰略管理著作《公司戰略》(Corporate Strategy)，該書的問世標志著公司戰略理論的正式誕生。
戰略管理理論源自企業管理的實踐，但是又超越了工商領域，為包括圖書館在內的公共服務部門提供了促進思考和操作的理論、概念和工具。在圖書館的發展歷史上，眾多學者和工作者一直在試圖引入企業界的規劃方案，如零基預算(zero-based budgeting)、總體質量管理(TQM)等。實踐證明，戰略方法為圖書館事業帶來了“最為全面而眾多的機會”，并有望產生更加理想的實際效果。事實上，不僅利用邁克爾?波特“五力模型”針對Google、歐洲數字圖書館計劃的實施對圖書館界的威脅和影響進行分析，而且基于Waterman RH的“7s架構”的規劃過程也已在很多圖書館中得以應用；Bryson J在《公共組織和非營利組織的戰略規劃》一書中構建了一個“戰略變革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同樣被印第安那大學Bloomington圖書館的規劃實踐證明其高效率、低成本地應用績效。
2.2 戰略規劃文本分析
越來越多的圖書館利用網站展示對其未來的設計，這為戰略規劃文本的制定和設計提供了豐富的現實參考。Pacios通過網絡調查，對34個公共圖書館和31個高校圖書館的戰略規劃文本進行了內容分析，認為：“對規劃文本的元素進行分析，能夠幫助管理者構建一個基于最佳細節、元素、標題和段落的文本模板”。
筆者針對各國圖書館進行網絡抽樣調查，涉及國外圖書館210個，國內圖書館348個，前者的網站中公布有戰略規劃文本的占58.1％，而后者僅為10.3％。除了國內外圖書館界對戰略規劃的重視程度存在較大差異外，規劃文本的外表特征和內容形態也表現出各自的特色。經過統計，國外的戰略規劃文本中出現詞語5000余個，其中頻率最高的分別是：圖書館、服務、
信息、館員、規劃等；我國的高頻詞則分別是：服務、圖書、圖書館、信息、文獻等。另外，規劃文本的有效期限涵蓋了從1年到10年以上的跨度，制定者也出現了圖書館自身、學會、協會、聯盟、專家、議會、基金等不同的團體和個人。這些現有的豐富樣本和統計資料無疑為規劃模型在文本結構方面的構建確立了實踐依據。
2.3 戰略實踐實證研究
在管理科學越來越講求實證研究的今天，圖書館的戰略規劃模型同樣必須強調建立在觀察和實驗的經驗事實之上，要通過經驗觀察的數據和實驗研究的手段來揭示一般結論，最終獲得關于戰略規劃過程的本質屬性和發展規律。
較為成熟的實證研究方法很多，適合規劃模型構建的主要包括三類：①大樣本的問卷調查，目的是最大限度地考察我國公共圖書館的戰略規劃現狀和從業人員對規劃的意義、程序、策略等方面的觀點；②專家調查，具體可采用德爾菲法、問卷法和訪談法等，旨在運用專家的個人經驗和分析判斷能力，對符合國情規劃模型做出性質和機理上的判斷；③案例研究，目的在于通過典型規劃案例的深入探查與跟蹤分析，為規劃模型的應用績效提供評價依據。
較之尋求高度一致性規律的規范性研究，實證研究在應對復雜社會現象方面具有明顯的優勢，能有效地處理規劃活動的有序與混沌的矛盾。具體方法應用中需要秉持定性與定量相結合的準則，避免主觀臆斷和迷信數據的偏激。
3 模型的構成形態
公共圖書館是我國公共文化服務體系中的一個重要組成部分，組織建制與地區差異決定了公共圖書館的戰略規劃必然成為超越個體館舍的復雜系統。以全局視角來看，規劃模型應該“既要適應不同地區的圖書館工作實踐，又要涵蓋從國家層面的事業宏觀戰略到個體圖書館的發展策略”。從具體的模型構成形態來看，可分為規劃文本結構、規劃管理流程、規劃技術方法和統計回歸方程等類型。
3.1 規劃文本結構
戰略規劃文本的結構框架由兩大層面組成：形態特征與內容特征，兩者分別對文本的版本要素和本質屬性進行規范。
規劃文本的形態特征包括文本的有效時長、制定機構、量化指標、體例結構等項，規范指標根據大樣本的相關指標和高頻詞分析結果確定。
規劃文本的內容特征包括“戰略管理路徑”和“戰略保障體系”兩個維度，前者包括使命陳述、愿景展望、發展歷程、環境分析、目標體系、實施策略、部門分工、評價體系、制定過程，以及成功關鍵因素等10個指標；后者包括服務承諾、經費支持、組織管理、信息資源、人力資源、建筑設施、技術應用、薪酬管理、危機管理以及可行性分析等10個指標。
3.2 規劃管理流程
目前國外通行的觀點認為戰略管理過程(strategicmanagement process)包括戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段。其中的戰略制定(strategy formulation)包括擬定遠景和使命，確定組織所面臨的外部機會與威脅，決定內部優勢與劣勢，建立長期目標，提出供選擇的戰略以及選擇具體的戰略方案。在研究公共部門的戰略管理過程及階段時，我國學者將其劃分為三個階段：戰略規劃、戰略實施和戰略評價。公共部門戰略規劃包括了戰略分析和戰略選擇等功能活動環節；戰略分析的內容包括分析組織的歷史背景、確定組織的最終目的、PEST分析、SWOT分析等；戰略選擇的內容包括信息輸入、匹配、決策等。
鑒于公共圖書館的運作特征和發展態勢，本研究按其戰略管理過程的邏輯順序，由總到分，將各流程層層細化，提出管理流程概念框架，如圖1所示：
戰略管理是圖書館從日常業務管理到未來發展管理的一個思維轉變過程，整個戰略管理過程劃分為戰略規劃、戰略實施與戰略評價三個階段，通過運作機制、反饋機制相互關聯。戰略規劃階段又細分為戰略規劃分析和戰略規劃制定兩個環節，前者包括對圖書館內外環境、利益相關者、戰略資源和變革發展預期的分析，后者包括戰略定位、計劃編制和方案優化等步驟，彼此之間擁有基于戰略思維的內在一致性。
3.3 規劃技術方法
公共圖書館在戰略規劃的分析和制定過程中，應該掌握一系列的實用方法和操作技巧。企業界的戰略管理理論與實踐已經摸索出若干可資借鑒的技術，如用于環境分析的PEST方法、用于戰略定位的SPACE矩陣、用于方案選擇的QSPM模型等。作為公共文化服務部門，公共圖書館因其有別于企業的特殊性，各項規劃技術方法應呈現出公益、平等、文化等特色。
在戰略規劃分析環節中，戰略環境分析是將公共圖書館內外部的主要影響因素加以辨析，明確若干最有可能面臨的未來預期情景，以此預測不同演進態勢中的背景選項。組織變革預期矩陣在事業投入、運作職能和社會效益等一級戰略功能下設資源、館員、設施、管理、服務、用戶、形象等二級模塊，分別擬定各模塊中的不同發展態勢，以圖書館的戰略使命為宗旨。按主要社會功能確定分析框架，明確圖書館的現實定位，制定未來發展的預期目標。
在戰略規劃制定環節中，全息化的SWOT矩陣將對傳統方法進行優化和改進，旨在通過圖書館內外部發展要素的全面匹配制定戰略行動計劃，劃分戰略實施領域。同時，設置針對每一戰略行動開始執行的臨界觸發點，如流動人口數、購書經費、圖書流通量等量化指標，力求在戰略規劃實施過程中通過環境監測來修正行動計劃，及時應對戰略環境變遷，進行規劃方案的調整、替換。
3.4 統計回歸方程
基于回歸分折的預測模型旨在使用數學方程來描述因變量與自變量之間的變化關系，再通過控制或給定變量的數值來估計因變量可能的數值。公共圖書館的發展取決于諸多因素的影響，各種社會因素之間又存在著相互促進與制約的現象，研究一個行業的演進規律，應該同樣考慮多方面的作用和關系。
作為一種復雜的社會組織，公共圖書館與其他機構和行業之間存在著密切的聯系，很多社會因素在對圖書館進行物質、能量交換的過程中不同程度地影響著從宏觀到微觀的事業發展。GDP、總人口、高校在校生和出版圖書(種數)等統計指標代表著經濟、人口、教育、文化等層面的影響因素，利用歷年的統計數據能夠在一定程度上檢測、剖析它們與代表公共圖書館事業投入產出的經費支出和流通人次之間的相關程度，進行面向關系強弱的判別。例如在相關分析中，與圖書館經費支出關系最為密切的依次是GDP、出版圖書、高校在校生和總人口，流通人次則與出版圖書、GDP、總人口和高校在校生具有高度相關，二者的雙尾(2－tail)顯著性檢測均達到0.000的高水平。在回歸分析中，圖書館的投入(經費支出，Y)與產出(流通人次，x)可創建復合曲線模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在極其顯著的水平上保證了較高的擬合度㈨。
4 模型的應用策略
4.1 組織運行層面：模型應用的保障體系
?組織文化方面，公共圖書館所推崇的意識形態、職業精神、行為規范、符號象征、核心價值等一套復雜的概念，構成了在生產和管理活動中所創造的具有本組織特色的精神財富及其物質形態。既保持核心理念的相對穩定性，又能在具體操作層面上體現出不斷創新的思想，成為公共圖書館組織文化建設的關鍵。具體措施包括：獎勵創新思維與質疑見解，設計暢通的建言、評議和采納渠道，聘請外部專家監督測評服務績效，規定中層管理者的崗位輪換，退休人員的隱性知識留存與整理，基本信念的明確文字化等。
?組織結構方面，為了適應日益復雜的戰略環境，公共圖書館可能需要在結構體系中構建簡單的規則以應對多元而易變的需求。契約、松散、彈性、柔性等理念伴隨著業務外包和項目管理的實踐，推動和豐富了組織結構科學化，增強了應對變革的靈活性和反應速度――這樣的組織能夠將漸進的發展變化和偶爾的革命性跳躍結合起來。盡管傳統的管理方法強調控制、秩序和可預測性，但支持混沌理論的學者卻認為管理者所極力控制的混亂包含著重要的富有創造性的機遇，它有助于推動能突破既定戰略思考模式的學習。為了核心競爭優勢的不易被模仿，公共圖書館應該被視為一個持續處于非平衡狀態的系統，組織體系的波動甚至可以成為創新知識、自我顛覆或超越的有效途徑。當然，設立足夠的資源緩沖區，培養勇于把握機遇的人才，優化管理信息系統等舉措都是必須的保障。
4.2 策略思維層面：戰略考察的多視角
?個人觀點視角，由于客觀環境和資源分析總會在不同程度上受到主觀因素的影響，靜態、局部、割裂的眼光以及決策者的偏好都會導致考察結論的差異，戰略規劃必將成為一個意見紛呈、思想碰撞的過程。德爾菲調查法能夠整合不同的觀點，格式塔思維能夠從總體上把握繁雜事務的實質。不同的觀點應該得到集體的充分討論，使每位規劃參與者都能理解不同視角的觀察結果及其理由，確保模型應用過程的民主性與科學性。
?團體思維視角，應避免在圖書館戰略管理步調一致、協調行動、形成強大合力的同時，出現固守陳規、難以創新的“團體思維”。模型意味著行為的規范，但不排斥獨立和變革，尤其對于戰略考察，應該鼓勵批判性的思考能力，弘揚富有價值的創新精神，以此提高模型應用的靈活性與適應性。
?利益相關者視角，公共圖書館在戰略發展過程中因涉及到眾多的利益機構和群體，必然面臨著類似、交叉或沖突的訴求。厘清法律責任是響應政治環境的首要前提，協同共建聯盟網絡是處理相關機構的最佳選擇，平等對待用戶需求是持續發展的必須路徑。有效的內外溝通、透明的公示機制和科學的監督評估等手段都將確保模型應用的穩定性與價值性。
4.3 規劃研制層面：模型方案的次優解
規劃模型的應用在很大程度上依靠概念和直覺，規劃的分析與制定實質上是戰略者的認識過程。身處復雜社會環境的公共圖書館管理者要面對大量的含混信息和有限的判斷時間，決策預期的準確性受到認知能力和環境變遷的限制，現實行為的“有限理性”將導致滿意的準則必將代替最優化準則。“正確的過程不會是唯一的，不存在萬能方案”。
除了客觀條件的制約，圖書館戰略管理者還會受到各類主觀偏見的誤導，很難保證規劃方案得到最優的設計。“決策制定陷阱”的實驗已經辨識出很多偏見來源，如雖然事實上可得到新的信息，但仍然傾向于采取過去合理的決策來作為現在和將來的選擇，以追求一致；當特定的統計值非典型時，可能不習慣統計上期望的值，而傾向那些似乎代表假設的數據范圍。
盡管不存在“完全理性”的決策狀態，但規劃方案還是應該提倡優化設計。保持對環境的密切監測，借鑒行為科學的研究成果，關注規劃流程的信息反饋，避免片面、靜止地使用模型，這些舉措都能促成一系列動態的決策，使規劃方案在戰略發展中得到持續的優化。
以邁克爾•波特的五力分析模型為代表的西方經典戰略分析方法，通過分析影響市場發展需求、供給、替代、新入及競爭等因素的競爭動態來決定企業應該選擇進入怎樣的市場進行競爭。這樣的分析方法看似科學，然而其起源于西方市場環境相對成熟，各行業的需求和供給變化相對平緩而且比較可測，主要競爭對手比較清晰，各種替代和新入者比較容易判斷的前提。比如在西方市場，如果是做消費品產品，企業基本可以判斷每年的增長可能是在百分之一二或是百分之五至十的成長。大多數行業的領導者已經確立了，占據了較大的份額，一個市場可能有三五個主要的行業領導者，其他企業都比較小，這是比較靜態的市場增長，同時這種增長也是比較連續、可測的市場，而且競爭對手也比較明確。在這樣一種市場環境下，那些經典戰略方法就可以通過系統的、定量的分析去估計未來市場的規模，可能的競爭動態以及未來的盈利狀況，并形成一個合適的競爭戰略。
但是，中國市場和西方市場這種戰略方法形成的背景非常不同，體現在：首先，西方成熟市場的變化基本是連續和平緩的，而中國大多數市場的變化不是連續性的，市場的可預測性在中國要差很多。中國市場需求的變化非常大，參與市場競爭的各類競爭對手還沒形成寡頭壟斷的地位，競爭關系不容易判斷。競爭往往是在一個分散的市場中，競爭的核心更多是如何在高速成長的市場中去更快達到自己的市場份額以及足夠規模的情況。因此，中國和西方的市場背景以及競爭核心問題差異巨大。
一、前言
在企業管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業不斷發展，同時也可以提高企業管理質量，使企業管理能夠朝著預期的方向發展。基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業管理而言具有重要意義。
二、價值管理應在公司高層得到有效應用
公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業務進行價值診斷。在傳統會計利潤指標下大多數公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業盈利水平，對正確核定企業經營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現在以下幾個方面：
（1）價值管理為企業管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業務的價值診斷，企業只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業管理實效。
（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業經營管理要求，公司高層需要在經營管理中接受價值管理理念，并在企業經營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。
（3）價值管理解決了企業效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業務進行價值診斷，達到核算企業效益的目的，對企業效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業效益核算問題的有力手段。
三、價值管理應發現并實施全面價值提升策略
對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業務線的價值創造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發現影響價值創造的關鍵價值驅動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅動杠桿[2]。基于企業管理的實際需要，在價值管理中發現并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現在以下幾個方面：
（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷
在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業管理的實際需要。
（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性
結合企業管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。
（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升
對于價值管理而言，做好價值提升是體現價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現對企業管理效益的有效核算。
四、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用
公司的戰略規劃、計劃預算是公司決策的關鍵環節，這些環節對公司的未來價值創造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環節中。結合企業管理實際以及具體管理過程的需求，在戰略規劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現在以下幾個方面：
價值管理應積極應用在公司戰略規劃和計劃預算中。基于公司戰略規劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰略規劃和計劃預算的有效性，滿足公司經營管理需要。
價值管理應成為公司戰略規劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業管理而言，在公司戰略規劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業管理的有效手段，更好的為企業管理服務。
價值管理應為公司戰略規劃和計劃預算提供意見參考。根據企業管理的現實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰略規劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業管理能夠達到預期目標。
五、價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系
實施價值管理、實現業績大幅提升以及在資本市場優秀表現的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業績考核與激勵體系。結合企業管理的現實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：
（1）根據價值管理理論實施業績考核。基于企業管理的實際需要，在業績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業績考核的整體效果。
（2）根據價值管理特點制定激勵措施。按照企業經營管理的實際要求，為了提高業績考核效果，應根據價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業經營管理的現實需要。
（3）結合價值管理需要，提高業績考核的針對性。根據價值管理的要求，在業績考核過程中，應結合價值管理需要，制定特色化業績考核措施，提高業績考核的針對性。
六、結論
目前高校的評估任務主要由英國高等教育質量保證署承擔，作為英國高等教育主要的外部質量保障和評估機構，英國高等教育質量保障署擔負起向英國高校提供質量保障服務和促進英國高等教育管理的重要責任。
一、QAA最新戰略目標
為指導新一階段的工作，英國高等教育質量保障署于2011年9月了《2011-2014年戰略規劃》，其中強調了QAA（theQuality AssuranceAgency for Higher Education，QAA）誠信、專業、責任、開放、獨立等價值觀和捍衛高等教育質量標準的使命，同時確立了新時期英國高等教育質量保障工作的四大戰略目標：滿足學生的多樣化需求；在多元化的國內、國際環境中捍衛高等教育標準；驅使英國高等教育質量的進一步改善；提升公眾對于高等教育質量標準的理解。
二、QAA戰略規劃評述
為了有效促進高等教育質量的提升，QAA在保持其原有戰略理念精華的基礎上，根據國內和世界高等教育多元化的發展趨勢，從學生、高校、社會公眾以及自身發展等視角出發，對戰略規劃做出了相應的調整，進一步擴大了服務領域和服務對象，加大了服務力度。
（一）學生的視角
學生是高等教育最重要的參與者，也是高等教育質量最直接的體現者。保障學生權益越來越為QAA所重視，并且獲得學生認可對QAA的發展有著重要的意義。QAA以往的戰略規劃提及在評審方法、出版刊物和相互交流方面要加強對學生的關注。英國高等教育質量保障署的評估也涉及許多有關學生的規定，從2006年起，英國高等教育質量保障署公布了英國不同地區的學費、提供了各類質量標準的信息，使學生對自己所交的錢心中有數。新時期的戰略規劃又進一步提出要在高等教育標準和質量方面與學生建立清晰、有效的溝通機制，對于他們的訴求及時做出回應以充分保障學生的權益。
（二）高校的視角
高校是英國高等教育質量保障署最大的合作伙伴，QAA不僅可以幫助院校提高管理質量，還能使院校利益最大化。戰略規劃就曾指出通過出版物、簡報等形式支持院校工作。在每個項目的評估期間，QAA基于評估報告的分析會出版一系列主題簡報（有關院校評估結果的網絡簡報2005年就已經開始）以此向院校傳播一些好的經驗和做法。
（三）社會公眾的視角
吸引社會各界對高等教育發展和辦學質量的關注，可以反映社會多方面的需求，促進高等教育與社會的聯系。同時，也可提高高等教育質量保障的客觀公正性和科學民主性。因此，QAA很注重將真實客觀的信息在社會范圍內傳播與普及，在戰略規劃中不僅提出了要賦予廣泛公眾以信心，還進一步提出要以公眾可以理解的方式來介紹和討論高等教育的質量和標準。
（四）自身發展的視角
英國高等教育質量保障署不斷調整自身以滿足各類合作伙伴的需求。它在原有提供廣泛服務的基礎上，公開分享專業知識、鼓勵積極改革和公開討論以建立良好的聲譽；在不斷調整質量保證框架和評估方法的基礎上，加強了科研基地建設，引導政策發展、幫助機構提高管理質量和標準，更會在高等教育界形成一種以質量為核心的文化氛圍。
三、QAA戰略規劃對我國的啟示
（一）引入獨立的中介評估機構，定期戰略規劃回應各方利益訴求
高度獨立性和自主性是英國高等教育外部質量保障組織體系的根本特征，同時也是其能夠保持客觀立場、維持質量保障工作客觀性和公正性的關鍵所在。獨立的中介評估機構的建立與發展，已成為世界高等教育質量保障的發展趨勢。我國雖已有一些專業學會組織，但它們基本上不直接參與具體的專業評估，表現出很強的行政依附性。因此，應根據我國高等教育的現實，適當引入中介評估機構。同時可借鑒QAA的做法，定期戰略規劃以回應各方利益訴求。
（二）轉變政府在高等教育質量保障中的職能，建立有效的高等教育外部質量保障體系
“不僅政府的直屬機構在高等教育質量保障活動中具有絕對的權威性，而且隸屬于政府部門和公立機構的專門性評估機構也占多數。相對而言，民間組織的高等教育質量保障活動則顯得較為薄弱” 。政府作為高等教育的宏觀管理者和評估活動的委托人，應將評估交由中介評估機構完成，這樣既提高了工作的效率，又有助于保證評估工作的公正性、客觀性和科學性。
（三）完善法律與政策環境，建立社會問責制度
盡管我國已經開始重視高等教育的質量保障問題，但是與質量保障相關的法律、法規、政策等卻嚴重缺乏，相關立法工作顯得相對滯后和單薄，甚至在許多方面還是空白，我國的法律與政策環境有待進一步完善。
【參考文獻】
[1]侯曉華 屈書杰.捍衛高等教育標準 推動高等教育進步――英國高等教育質量保障署2011-2012年度計劃評述[J].世界教育信息，2012（4）.
